Bab 5 Inti Masalah Manajemen Untuk E-Government

Bab ini membahas masalah inti yang dimiliki manajer di sektor publik, selalu dihadapkan pada:

  • posisi (lokasi fungsi TI dalam organisasi sektor publik);
  • orang (rekrutmen dan retensi staf terlibat dengan e-government);
  • kekayaan (berurusan dengan aspek keuangan e-government);
  • proyek (cara di mana e-government proyek dikelola);
  • politik (peran kekuatan organisasi dan politik dalam e-government).
  1. Posisi

Lokasi Desentralisasi

Yang paling ekstrem, tanggung jawabnya e-government yang mungkin begitu terdesentralisasi, tidak ada struktur organisasi TI, staf atau anggaran, semuanya diserahkan kepada individu staf. Salah satu tahap dari ini adalah situasi dimana salah satu anggota staf di setiap bagian diidentifikasi sebagai komputer. Sambil terus tampil berperan sebagai manajerial atau klerus yang biasa mereka lakukan secara informal untuk mengambil peran pendukung TI. Satu tahap lebih lanjut, beberapa atau semua organisasi departemen memiliki staf TI mereka sendiri atau unit TI dan departemen tertentu. Anggaran sumber daya TI ini terfokus pada melayani kebutuhan departemen individu.

Lokasi Centralisasi

Di sisi lain bahwa TI itu terpusat satuan. Unit tersebut biasanya didanai dari sebuah anggaran pusat mereka secara alami lebih besar daripada rekan terdesentralisasi mereka. Oleh karena itu, mereka dapat dibagi secara internal menjadi sebuah jumlah sub unit yang mencakup specialisms seperti operasi komputer dan jaringan, pengembangan sistem, pengelolaan data, dan perencanaan strategis.

Lokasi unit TI di dalam keseluruhan struktur organisasi mencerminkan sikap terhadap e-government dalam organisasi, dan juga sebagian menentukan unit apa yang dapat dan tidak dapat dicapai dalam organisasi. Lokasi unit menambahkan struktur pelaporan, keterlibatan manajer senior dalam masalah e-government, dan ukuran anggaran TI semua yang mengirim pesan ke seluruh organisasi tentang e-government. Oleh karena itu, lokasi unit TI cenderung berubah dari waktu ke waktu.

 

  1. Orang

Teknologi penting bagi e-government sistem. Tetapi orang lebih penting. Oleh karena itu, manajer e-government harus mengorbankan sebagian besar waktu mereka untuk berurusan dengan orang-orang yang terkait dengan masalah. Sejumlah masalah ini diselidiki di bawah ini, tapi kita mulai dengan pengertian kebutuhan orang-orang yang baru aplikasi e-government dibuat.

Perencanaan, pengembangan dan operasi dari sistem e-government yang baru cenderung membutuhkan kompetensi baru, dengan demikian menciptakan kesenjangan antara kompetensi staf saat ini memegang dan mereka yang mereka butuhkan. Kompetensi dapat dipahami dalam hubungan ke tiga domain (Mundy et al., 2001):

  • Keterampilan: Semua tahapan dan teknik pengembangan sistem dan operasi membutuhkan keterampilan untuk memasukkan mereka ke dalam praktek. Organisasi mungkin menemukan celah keterampilan dalam segala hal dari bercak kesempatan untuk e-government dengan sistem yang baru, untuk menganalisis penggunaan informasi saat ini, untuk memproses desain ulang ke perangkat lunak pemrograman, untuk instalasi sistem dan menggunaaannya. Selain itu, terdapat “meta-level” persyaratan keterampilan pengembangan terkait untuk memproyeksikan dan mengubah manajemen, komunikasi dan negosiasi, masalah pemecahan, dan sebagainya.
  • Pengetahuan: pengembangan sistem e-government dan operasi membutuhkan pengetahuan. Oleh karena itu, organisasi dapat menemukan kesenjangan pengetahuan dimana staf tidak tahu tentang metode pengembangan sistem, atau tentang sifat dan peran informasi dan sistem informasi, atau tentang sistem dan proses organisasi, atau sekitar dasar-dasar TI, atau tentang pilihan desain yang bisa diterapkan pada e-government pada sistem yang baru, atau tentang mengapa sistem yang baru harus dioperasikan dengan cara tertentu.
  • Sikap: dimana pemangku kepentingan berbeda memiliki sikap yang berbeda dengan sistem e-government yang baru, yang disebut dengan ‘gap sikap’. Dalam hal ini mencerminkan nilai dan tujuan yang berbeda dari berbagai pemangku kepentingan.

Dampak defisiensi kompetensi adalah sebuah tema berkelanjutan dalam e-government, dengan kurangnya kompetensi yang muncul secara virtual setiap daftar tantangan dan kendala. Itu Kelangkaan kompetensi adalah rem utama penyebaran e-government dan major penyebab penundaan dan kegagalan sistem.

Manajer publik menghadapi dua pilihan utama dalam mengisi kesenjangan kompetensi ini untuk menciptakan sistem e-government yang baru. Mereka bisa melatih staf yang ada, atau mereka bisa merekrut staf baru. Masing-masing ini sekarang akan dibahas.

  1. Kekayaan

Uang banyak berkontribusi di proyek e-government. Misalnya, e-government mempunyai batasan-batasan publik dalam prosedur kerja, hal ini untuk penganggaran sector publik. Terkait dengan hal ini, e-government juga harus bekerja di dalam batasan-batasan keuangan yang tersedia. Jika memang e-government menjadi hal yang berkelanjutan, maka biaya seumur hidup apapun dalam sistem e-government harus kurang dari atau sama dengan sumber keuangan yang tersedia. Mengubah realitas keuangan yang tersedia tidak mudah, tapi pendekatan hibrida berhasil untuk membiayai dan menggabungkan ide sektor swasta dengan nilai sektor publik.

Lebih banyak keuangan dalam internal dapat diarahkan menuju e-government jika senior manajer bisa dibujuk. Tetapi sumber seperti itu cenderung menjadi relatif terbatas. Demikian juga, melakukan praktik penjualan informasi publik di Indonesia untuk mengumpulkan dana: hibrida publik-swasta, sering kali berjalan menjadi ranjau privasi dan masalah dalam hukum. Pendekatan jangka panjang berfokus pada pengembangan sistem e-government yang dimaksimalisasi terhadap pendapatan yang ada (Eggers, 2003). Di Pemerintah negara bagian Massachusetts, misalnya, investasi dilakukan di sejumlah negara bagian yang melakukan penagihan dan piutang sistem dagang. Diantaranya, pemerintah berhenti membayar seseorang yang berhutang uang. Secara keseluruhan, tagihan tambahan sebesar US $ 10-20 juta dihasilkan per tahun. Hal ini dimaksudkan untuk merilis tambahan dana untuk investasi di proyek e-government.

Keuangan eksternal dari pemerintah pusat atau inisiatif lembaga internasional sulit melakukan kontrol dan kadang siklus yang datang dan masuk membuatnya sulit sistem e-government dalam merencanakan sistem yang berkelanjutan. Meski begitu, dana yang terpusat untuk mendukung inisiatif e-government yang ada di sejumlah wilayah dan negara meningkat; dari US $ ratusan juta yang tersedia di Inggris, misalnya, untuk menciptakan banyak dana di AS.

Dimana peraturan mengizinkan, beberapa publik organisasi sektor mengadopsi pendekatan hibrida publik-swasta dengan beralih ke sumber pribadi keuangan sektoral. Beberapa publik agensi, misalnya, bisa mengambil pinjaman dari lembaga keuangan swasta, yang bisa digunakan untuk mendanai e-government. Kasus lainnya, keuangan terdepan berasal dari sektor swasta, yang dilunasi oleh pemerintah melalui tingkat tahunan atau layanan biaya. Inilah salah satu unsur kontroversial Inggris dalam pendekatan Inisiatif Keuangan Swasta ke e-government, dan juga digunakan untuk layanan elektronik satu atap dalam pengiriman Hong Kong portal: “Operator sektor swasta bertanggung jawab untuk mengembangkan, membiayai, mengoperasikan dan memelihara sistem, serta pemerintah mulai membayar transaksi biaya ke operator setelah volume transaksinya diakumulasikan dan mencapai tingkat yang telah disepakati sebelumnya” (UNDESA, 2003a: 38).

  1. Proyek

Masalah manajemen utama untuk proyek e-government seharusnya menjadi tantangan dalam kategori kegagalan dan tingkat kegagalan. Di sini kita hanya akan mencatat satu lagi kegagalan parsial dengan masalah tipikal proyek yang lebih menjanjikan dan kurang tepat waktu dalam mengirim anggaran dan fungsionalitas. AS Federal Otorisasi Lanjutan Sistem Otoritas Penerbangan terletak di jantung rencananya yang memodernisasi sistem kontrol lalu lintas udara. Ketika pertama kali dikontrak pada tahun 1988 (mengambil hanya tujuh tahun untuk melewati proses kontrak), itu akan dilaksanakan pada bulan Juli 1992 yang di biaya sebesar US $ 3,5 miliar (Wolfe, 2001). Pada tahun 1990-an, banyak yang telah dihabiskan, namun bagian dari AS Federal Otorisasi Lanjtan Sistem Otoritas Penerbangan telah dibatalkan, dan komponen inti belum terkirim. Pada saat penulisan, cerita berlanjut. AS Federal Otorisasi Lanjutan Sistem Otoritas Penerbangan mengambil hanya satu bagian dari rencana aslinya. Terminal Standar Sistem Penggantian Otomasi AS Studi Kantor Akuntan Umum menemukan telah dua kali lipat biaya yang dikeluarkan menjadi sekitar US $ 2 miliar selama tujuh tahun kebelakang (Mosquera, 2004).

Dampak ini banyak menghasilkan kegagalan sehingga menjadi aliran analisis dan laporan. Hal tersebut banyak berasal dari kantor audit / pengawas keuangan dan semakin meningkat ciri orang tua yang lelah menghukum anak-anak yang patuh karena gagal lagi mengikuti peraturan rumah. Aturan rumah ini biasanya diulangi dalam setiap laporan. Setiap proyek yang gagal (setidaknya yang tidak dibungkam) menghasilkan laporan yang sangat mirip dengan analisis yang terlalu sedikit, mengapa manajer proyek publik tidak akan atau tidak dapat menggunakan rekomendasi laporan, dan terlalu banyak desakan kosong untuk berperilaku lebih baik di lain waktu.

Mengapa sektor publik begitu buruk memikirkan ‘cara lain’? Sebagian karena, seperti terus menabrak ke dalam kegagalan proyek sehingga sering tidak ada waktu untuk melangkah mundur dan berpikir. Tetapi juga karena manajemen proyek mendiami garis depan dalam pertempuran antara rasional dan perilaku, antara keras dan lembut.

  1. Politik

Kenapa harus ada begitu banyak politisi disekitar e-government? Singkatnya, karena dua pra-kondisi berpolitik terpenuhi. Pertama, ada kelompok saling tergantung yang memiliki tujuan dan nilai yang berbeda. Hal ini adalah jelas kasusnya di organisasi sektor publik. “Saling tergantung tapi berbeda” perspektif ini berlaku untuk perpecahan formal fungsional di dalam badan publik, dan juga berlaku terutama untuk sistem e-government.

Kedua, ada yang penting, tetapi sulitnya sumber daya yang terlibat. Peled (2000b: 47) menjelaskan bagaimana ini berlaku untuk e-government:

Pertama, informasi yang terkandung di dalam computer sering menentukan organisasi mana faksi yang akan mendapatkan atau kehilangan kekuatan relatif terhadap orang lain. Kedua, infrastruktur komputasi yang mahal dan karena itu mereka yang mengendalikannya sebagian besar dari investasi modal organisasi. Akhirnya, banyak orang memandangnya yang terlibat dalam komputer untuk menjadi maju, canggih, dan profesional.

Kekuatan dan Pengaruh

Apa arti “organisasi politik”? Kita bisa membaginya menjadi dua faktor yang terkait yaitu kekuasaan dan pengaruh:

Pengaruh adalah proses dimana A berusaha memodifikasi sikap atau perilaku B. Kekuasaan adalah apa yang memungkinkan dia melakukan hal tersebut kepada orang lain. Jika kita ingin memahami organisasi kita harus memahami sifat kekuasaan dan pengaruhnya. Karena yang mereka maksud adalah orang-orang yang terdapat di organisasi yang memiliki kerja sama untuk mencapai tujuan tersebut. (Handy, 1992: 123)

Analisis sistem e-government dari sebuah kekuasaan dan pengaruh / perspektif politik pribadi sedikit berbeda. Namun isu ini jelas penting bagi manajemen dari sistem tersebut. Semua ide yang bagus di tempat lain dalam buku ini tentang menyeimbangkan pusat dan lokal, pada praktik terbaik untuk staf rekrutmen / retensi, tentang metode untuk implementasi e-government, pada kualitas yang dibutuhkan untuk pemimpin e-government dan sebagian besar tidak relevan dengan aktor individual manapun kecuali jika mereka memiliki kekuatan dan pengaruh gagasan untuk memahami isu ini selanjutnya.

Kekuasaan sangat sulit didefinisikan: “kami bisa katakan tentang kekuatan secara umum saja apa yang St. Agustinus katakan waktu itu, bahwa kita semua tahu betul apa itu kekuatan” (Bierstedt, 1950: 750, dikutip dalam Bannister, 2003). Satu pendekatan definisi mengidentifikasi berbagai jenis kekuasaan (dari Buchanan dan Huczynski, 2004, dengan adaptasi dari Blair dan Meadows, 1996 dan Mullins, 2002):

  • Reward power: Kemampuan untuk mendistribusikan menghargai sumber daya dengan memberi imbalan. Imbalan seperti itu bisa termasuk promosi, uang, pujian, ruang kantor, informasi, dan sebagainya.
  • Kekuatan koersif: Kemampuan untuk menghukum. Hal ini berasal dari kemampuan untuk menghasut baik hukuman formal maupun informal. Hal ini juga bisa dikaitkan dengan “kekuatan negatif” untuk mencegah sesuatu yang tidak diinginkan terjadi, yang merupakan bentuk hukuman. Ini adalah ancaman hukuman dan bukan hukuman itu sendiri yang digunakan dalam banyak kasus.
  • Kekuatan yang sah: Kekuatan yang datang dari posisi resmi seseorang dalam sebuah organisasi. Seringkali kekuasaan berhubungan dengan penghargaan, hukuman, informasi (yaitu komponen lainnya dari kekuasaan) yang pergi dengan posisi / peran formal. Hal ini juga berkaitan dengan kekuatan simbolis suatu peran dan hak dalam posisi untuk mengakses yang lain, mengambil keputusan, dan membuat dan menerapkan peraturan.
  • Tenaga ahli: kekuatan yang berasal dari keahlian yang diakui dan dihargai oleh orang lain. Hal ini sebagian berkaitan dengan jalur yang sebenarnya tentang catatan tindakan yang disarankan. Namun, itu juga terkait dengan citra, untuk membuat diri tampak ahli.
  • Kekuatan pribadi: kemampuan untuk mempengaruhi orang lain karena karakteristik pribadi seseorang. Hal ini berkaitan dengan kisaran atau seringkali sulit untuk mendefinisikan faktor-faktor yang termasuk karisma, kepercayaan diri, empati dan kompetensi. Sama seperti dengan keahlian, hal ini berhubungan dengan proyeksi ke kepemilikan suatu karakteristik.

Teknik memengaruhi

Saat sistem e-government sedang berjalan, semua pemangku kepentingan akan terlibat memiliki basis kekuatan yang dijelaskan di atas campuran yang berbeda, lebih besar atau lebih kecil luapannya. Cara mereka berusaha menggunakan kekuatan mereka untuk mengubah jalannya pendahuluan melalui berbagai Teknik pengaruh (diadaptasi dari Buchanan dan Huczynski (2004: 840-1) sebagian mengutip Kipnis dkk. (1984)):

  • Alasan: “Bergantung pada presentasi dari data dan informasi sebagai dasar untuk argument yang logis untuk mendukung sebuah permintaan”. Alasan biasanya menjadi pilihan pertama untuk mempengaruhi atasan atau bawahan, dan sering berhubungan dengan basis ahli atau kekuatan informasi.
  • Keramahan: “Tergantung pada pengaruh berpikir yang baik tentang pembawa pengaruh tersebut”. Sering digunakan dengan rekan kerja, tapi mungkin juga bisa digunakan dengan bawahan dan atasan. Seringkali berhubungan dengan basis pribadi kekuasaan.
  • Koalisi: “Memobilisasi orang lain di organisasi untuk mendukung Anda, dan dengan demikian menguatkan permintaan anda. “Tergantung pada ukuran dan kekuatan jaringan pribadi si pembawa pengaruh, dan sebagiannya berhubungan dengan kekuatan afiliasi.
  • Perundingan: “Negosiasi dan tukar menukar manfaat berdasarkan norma sosial kewajiban dan timbal balik”. Sumber daya yang diperdagangkan sangat bervariasi, namun bisa mengikutsertakan bantuan, dukungan dan informasi. Hal ini sering berhubungan dengan basis kekuatan penghargaan.
  • Ketegasan: menggunakan pengingat terus-menerus melalui cara yang ngotot dan kuat. Hal ini sering digunakan dengan bawahan dan berhubungan ke dasar kekuatan yang sah.
  • Otoritas yang lebih tinggi: “Menggunakan rantai komando dan sumber-sumber dari luar untuk mempengaruhi orang”. Hal ini bisa jadi ancaman atau janji untuk melibatkan atasan-atasan, atau meminta atasan memprioritaskan sendiri. Bisa juga melibatkan seseorang yang menarik dalam etika atau budaya yang lebih tinggi nilainya di dalam organisasi. Mungkin melibatkan jalan keluar ke ‘ahli’ luar, seperti konsultan, atau media. Sebuah variasi, banyak ditemukan di e-government adalah menyalahkan teknologi atau data, meskipun ini mungkin manipulasi, kekuatannya sangat bergantung pada kekuatan afiliasi.
  • Sanksi: pengaruh melalui janji upah atau ancaman hukuman. Dalam bentuk negatif, hal ini bisa mencakup semua prosedur disiplin formal hingga pemecatan. Hal ini mungkin mencakup tindakan informal: disalahkan, buruk-mulut, bullying. Hal ini juga mencakup penghapusan penghargaan (misalnya transfer, penurunan pangkat). Sanksi sering berhubungan dengan basis yang sah atau kekuatan koersif.
  • Manipulasi: memengaruhi dengan mengendalikan pembingkaian diskusi, atau aturan yang diklaim untuk diskusi, atau informasinya itu memungkinkan untuk bernegosiasi. Bagian dari proses ini adalah manipulasi diskusi publik dan hubungan masyarakat yang mengatur banyak agenda untuk pemerintah. Jenis pendekatan ini juga bisa termasuk mendorong yang lainnya terlibat.
  • Penarikan: pengaruh melalui pelepasan atau ketidakpatuhan.