Rusdin Tahir Belajar adalah upaya untuk tetap bertahan dalam kehidupan

November 30, 2015

ARUS KAS BERSIH, NILAI BUKU AKTIVA TETAP, LABA, DAN DIVIDEN SEBAGAI FAKTOR PENENTU NILAI PERUSAHAAN

Filed under: Uncategorized — Rusdin Tahir @ 1:08 pm

ABSTRAK
Nilai perusahaan Penelitian ini mengevaluasi tingkat kebermaknaan pengaruh arus kas bersih, nilai buku aktiva tetap berwujud, nilai buku pinjaman jangka panjang dari bank, laba perusahaan, dan dividen tunai terhadap nilai perusahaan yang tercatat pada Bursa Efek Indonesia (BEI). Subjek penelitian ini adalah laporan keuangan perusahaan semen dan konstruksi tahun 1997 – 2006. Metode yang digunakan adalah metode deskriptif dan verifikasi yang dilakukan dengan pendekatan kuantitatif. Teknik pengumpulan dilakukan dengan komunikasi tidak langsung dengan cara mensurvei perusahaan yang menjadi unit analisis sebanyak 66 perusahaan. Instrumen penelitian berupa studi dokumentasi. Hasil menunjukkan, (1) Ketersediaan dana tunai secara parsial berpengaruh positif namun tidak bermakna terhadap nilai perusahaan; (2) Nilai buku aktiva tetap secara parsial berpengaruh positif dan bermakna terhadap nilai perusahaan; (3) Laba perusahaan secara parsial berpengaruh positif dan bermakna terhadap nilai perusahaan; (4) Dividen tunai secara parsial berpengaruh positif dan bermakna terhadap nilai perusahaan; (5) Ketersediaan dana tunai, nilai buku aktiva tetap, laba perusahaan, dividen tunai secara bersama-sama berpengaruh positif dan bermakna terhadap nilai perusahaan.
Kata kunci: Arus kas bersih, nilai buku aktiva tetap, laba, dividen, nilai perusahaan

Desember 25, 2011

TANGGUNG JAWAB PEMIMPIN, IKLIM DEMOKRATIS DALAM ORGANISASI DAN SIKAP PROFESIONAL

Filed under: Uncategorized — Rusdin Tahir @ 10:23 pm

Paradigma baru dalam pendidikan tinggi memerlukan pendekatan yang benar-benar baru karena isu-isu seperti pendidikan sepanjang hayat, pembelajaran terbuka, kualitas serta relevansi, akuntabilitas dan otonomi serta keadilan merupakan hal yang sangat penting. Karena turut mendukung kemampuan bangsa untuk mengembangkan kreativitas dan inovasi dalam memanfaatkan ilmu pengetahuan dan teknologi.
Tantangan yang dihadapi di masa datang adalah pengetahuan berbasis ekonomi (knowledge base economy) guna menciptakan pengetahuan dengan profesionalisme yang tinggi. Implementasinya telihat dalam visi perguruan tinggi, yaitu: (1) kualitas, meliputi kontribusi terhadap daya saing, pengembangan pengetahuan, pembentukan masyarakat madani, (2) aspek dan pemerataan, mencakup pendidikan berkesinambungan, inspiratif dan pemberdayaan dan (3) otonomi, yang mencakup kewenangan institusi, akuntabilitas dan pencapaian keunggulan. Implikasinya adalah bagaimana strategi mencapai organisasi yang sehat melalui: pengelolaan kelembagaan, pengelolaan program, pengelolaan sumber daya, dan pengelolaan penjaminan mutu. Organisasi perguruan tinggi di Indonesia dewasa diharapkan mampu beradaptasi dengan perubahan dan memberikan otonomi yang cukup agar mampu berkreasi dan melakukan inovasi.

(more…)

Desember 13, 2011

Leadership, Decision Making & Employee Involvement

Filed under: Uncategorized — Rusdin Tahir @ 12:38 pm

Perkembangan lingkungan organisasi mengalami perubahan yang begitu cepat. Hal ini membutuhkan respon yang cepat dari semua anggota organisasi agar tujuan-tujuan yang telah ditetapkan dapat tecapai. Untuk itu, peran pemimpin sangat penting terutama dalam hal pengambilan keputusan organisasional.

(more…)

Desember 9, 2011

Intellectual Capital, Strategi Pengembangan Organisasi dan Sumber Daya Manusia

Filed under: Uncategorized — Rusdin Tahir @ 6:42 pm

Intellectual capital can be defined in different ways

Dalam konteks pengukuran investasi pengetahuan (knowledge investment),  Khan (2005) mengatakan bahwa belum ada definisi yang diterima bersama (commonly accepted definition) tentang investasi pengetahuan, walaupun mulai ada penyelarasan pemahaman tentangnya. Oleh karena itu, konsep  intelectual capital  sebagai konsep penting kehidupan dan pengembangan organisasi-organisasi dan kehidupan ekonomi yang lebih luas. Ia kini digunakan di tengah, menandingi, atau melengkapi konsep-konsep lainnya tentang modal. Konsep­-konsep tentang modal yang sudah kenal di antaranya adalah modal (finansial), modal fisik, dan juga modal manusia

(more…)

Desember 6, 2011

Human Resources Strategy, Technology Transfer and Company’s Performance Achievement

Filed under: Uncategorized — Rusdin Tahir @ 5:18 am

PENDAHULUAN

Kapasitas daya saing Indonesia diperburuk dengan terjadinya krisis ekonomi pada tahun 1997. GDP mencapai titik terendah minus 13,7% pada tahun 1998, inflasi mencapai 58% (1998), 40% (1999) dan diprediksikan menurun hingga mencapai 10% (tahun 2000). Perubahan GDP Triwulan pada Maret 1997 dan Maret 1998 menunjukkan angka negatif pada hampir seluruh sektor. Sektor konstruksi ternyata paling parah dilanda badai krisis yaitu minus 30,08%, sedangkan industri manufaktur mengalami penurunan sampai dengan minus 3,4%.

Di samping itu terjadi pula peningkatan indeks harga sebagai salah satu indikasi bahwa perusahaan belum mampu menyediakan bahan baku dengan harga yang relatif rendah, teknologi produksi yang mahal atau jalur distribusi yang kurang mendukung. Memburuknya kondisi tersebut akibat produksi dalam negeri masih tergantung pada bahan baku dan bahan penolong yang harus diimpor. Aktivitas impor tersebut tentu memerlukan biaya yang besar, sehingga ini membebani harga dasar produk. Akibatnya harga produk tidak mampu bersaing, dengan kata lain daya saing produk menjadi rendah.

Merujuk pada kondisi di atas ada indikasi bahwa landasan perekonomian yang dibangun selama ini memang bukan merupakan landasan ekonomi yang kuat. Penyebab lemahnya fundamental perekonomian nasional, yaitu: (1) kualitas sumber daya manusia yang masih relatif rendah, (2) masih banyaknya produk-produk yang dihasilkan oleh sektor perekonomian nasional dengan daya saing rendah dan tidak efisien, (3) masih rendahnya tingkat penguasaan teknologi, dan (4) terbatasnya fasilitas infrastruktur dan masalah birokrasi (Firdausyi, 1996). Dengan kata lain masalah sumber daya manusia dan teknologi menjadi dua dimensi penting dalam upaya memperkokoh fundamental perekonomian.

Melalui penelitian ini akan dikaji dimensi strategi sumber daya manusia dan strategi alih teknologi sebagai determinan dalam pencapaian kinerja perusahaan berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard.

Penelitian ini ditujukan pada sejumlah industri tekstil berskala besar yang menghasilkan komoditi ekspor non migas. Dari 714 mata dagangan, 19 jenis diantaranya termasuk dalam kelompok mata dagangan utama yang memberikan kontribusi cukup besar terhadap total ekspor non migas Jawa Barat. Dari ke-19 komoditi utama Jawa Barat dimaksud, ternyata komoditi Tekstil masih tetap merupakan ekspor unggulan Jawa Barat dengan kontribusi sebesar 66,59% terhadap total ekspor non migas (Kanwil Depperindag Prop. Jawa Barat, 1999).

PERMASALAHAN DAN KERANGKA PEMIKIRAN
Masalah pokok dalam penelitian ini dapat diidentifikasi menjadi seberapa kuat dimensi strategi sumber daya manusia dan strategi alih teknologi secara simultan mempengaruhi pencapaian kinerja perusahaan ?

Manajemen strategik adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang rasional, menyeluruh berdasarkan telaah yang mendalam tentang lingkungan saat ini dan yang akan datang guna mendukung terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara efektif dan efisien (Tourangeau, 1981; Smith, Arnold & Bizzel, 1991). Perusahaan yang dihadapkan pada upaya mencapai keunggulan bersaing pada dasarnya harus dapat melakukan pendekatan manajemen strategik yang dapat mengakomodasi seluruh sumber daya yang dimiliki, karena antara kemampuan sumber daya dan keunggulan bersaing memiliki hubungan yang signifikan (Hamel dan Prahalad, 1993). Dengan kata lain strategi yang ditetapkan perusahaan merupakan refleksi dari sumber-sumber daya yang dimilikinya, di antaranya adalah strategi sumber daya manusia dan strategi alih teknologi.

Salah satu strategi yang perlu dirumuskan secara tegas oleh entitas bisnis yang menginginkan keunggulan bersaing dalam menyongsong milenium ke 3 adalah strategi sumber daya manusia. Strategi sumber daya manusia menjadi wacana penting, karena keunggulan bersaing perusahaan antara lain dapat diperoleh dari angkatan kerja bermutu tinggi yang memampukan organisasi untuk bersaing berdasarkan ketanggapan pasar, mutu jasa dan produk, produk yang dideferensiasi dan inovasi teknologis (Barra, 1991; Dessler, 1997).

Dalam konteks penelitian ini dimensi strategi sumber daya manusia merupakan upaya untuk meninjau strategi sumber daya manusia dari berbagai aspek yang terkandung dalam strategi SDM itu sendiri. Dimensi strategi sumber daya manusia akan disoroti tentang: (1) pengembangan kemampuan, (2) pengelolaan prestasi dan (3) pengelolaan fungsi SDM. Dimensi strategi SDM yang pertama, berkenaan dengan pengembangan kemampuan ini menelaah pengembangan kemampuan karyawan dan kemampuan manajer. Pengembangan kemampuan karyawan ini menjadi faktor yang sangat penting dan menjadi pembeda antara perusahaan yang berhasil dan kurang berhasil (Rober, 1983; Walker, 1992).

Dimensi strategi SDM yang kedua, merujuk pada upaya pengelolaan prestasi kerja karyawan (Rober, 1983; Walker, 1992). Pengelolaan prestasi dinilai penting karena implementasi strategi bisnis memerlukan karyawan yang senantiasa diberi bimbingan, dukungan, otoritas dan sumber-sumber yang dibutuhkan guna memenuhi rencana tindakan dan tujuan perusahaan. Dalam organisasi yang fleksibel dimana tujuan, lingkungan, struktur organisasional, penetapan staf dan aktivitas berubah secara konstan, peran manajer sangat penting dalam menolong karyawan untuk memahami apa yang diharapkan dari mereka (menetapkan tujuan prestasi), menolong mereka memenuhi harapan dengan sukses, evaluasi prestasi dan memberikan umpan balik, dan menyediakan penghargaan serta imbalan. Itu semua merupakan elemen integral dari seluruh kerangka kerja strategi SDM. Pengelolaan prestasi SDM ini setidaknya mencakup kajian tentang (1) Pola pencapaian prestasi, (2) Evaluasi prestasi kerja dan (3) Pola pembagian keberhasilan perusahaan (sharing of company success).

Dimensi strategi SDM yang ketiga, meninjau bagaimana pengelolaan fungsi sumber daya manusia (Rober, 1983; Walker, 1992). Fungsi sumber daya manusia sebaiknya memainkan peranan penting dalam membantu perusahaan untuk mengimplementasikan strategi. Manajemen senior mengharapkan fungsi sumber daya manusia untuk memberikan kepemimpinan dan memberikan dukungan dalam kaitannya untuk menghubungkan antara isu bisnis dan personil. Pengelolaan fungsi SDM meliputi : (1) Peranan layanan (Service Roles), (2) Organisasi, dan (3) Penetapan staf dan pengembangannya. Staf sumber daya manusia pada gilirannya menolong manajemen untuk mempertimbangkan isu-isu kunci dan menajamkan strategi untuk mencapai keefektifan manajemen. Dalam organisasi yang efektif, staf ini juga dilibatkan dalam perencanaan produksi, kualitas, budaya dan restrukturisasi, downsizing dan pemantapan keterampilan, merger atau akuisisi dan inisiatif manajemen lainnya.

Dalam rangka mengantisipasi upaya pencapaian daya saing, masalah alih teknologi menjadi wacana penting. Dalam kaitan ini strategi alih teknologi sebagai salah satu perwujudan kebijakan teknologi perusahaan yang sejalan dengan strategi bisnis. Kebijakan teknologi mewujudkan pilihan perusahaan dalam memperoleh, mengembangkan dan menyebarkan teknologi untuk mencapai tujuan strategi bisnis yang telah ditetapkan (Nadler, 1989; Wong, 1993). Dengan kata lain kebijakan teknologi tersebut antara lain diwujudkan dalam pilihan strategi alih teknologi yang sejalan dengan strategi bisnis yang dikembangkan, sehingga kedua aspek tersebut dapat disetarakan dan saling memperkuat (Porter, 1983; Wong, 1993).

Strategi alih teknologi merupakan serangkaian tindakan logis meliputi penggunaan teknologi yang telah ada, integrasi teknologi, pengembangan teknologi baru dan pelaksanaan penelitian dasar yang ditujukan untuk mendapatkan keunggulan bersaing yang dapat dipertahankan, memperkuat posisi terhadap konsumen atau mengalokasikan sumber daya (Porter, 1985; Jaafar Muhammad, 1993; Wong, 1993).
Sehubungan dengan pencapaian kinerja perusahaan, maka pendekatan penilaian kinerja yang komprehensif adalah penilaian berimbang (balanced scorecard). The balanced scorecard emphasizes that financial and nonfinancial measures must be part of the information system for employees at all levels of the organization (Kaplan & Norton, 1996). Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam tujuan-tujuan dan pengukuran yang dikemas dalam empat perspektif yang berbeda seperti yang dikemukakan oleh Kaplan & Norton (1996) bahwa The Balanced Scorecard translates mission and strategy into objectives and measures, organized into four different perspectives: financial, customer, internal business process and learning and growth.

Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa indikator (key measure) yang diukur dalam balanced scorecard terdiri dari empat perspektif indikator, seperti terlihat pada Tabel 1.
Lampiran Strategi SDM_Alih Teknologi_Kinerja dengan Pendekatan BSc

Merujuk pada beberapa konsep di atas dapat ditelaah bahwa strategi sumber daya manusia merefleksikan upaya untuk meningkatan kualitas SDM melalui pengembangan kemampuan karyawan dan manajer, pengelolaan prestasi dan pengelolaan fungsi yang optimal. Ketiga hal tersebut dinilai sangat dibutuhkan dalam rangka merumuskan dan menerapkan strategi alih teknologi yang relavan, yaitu strategi alih teknologi akan efektif jika SDM yang tersedia memenuhi kualifikasi yang layak dan berada dalam situasi yang kondusif untuk mengembangkan dirinya. Keunggulan strategi SDM dinilai sebagai sarana penting dalam upaya pencapaian kinerja perusahaan, karena sumber daya manusia sebagai sumber daya strategis yang sangat menentukan dinamika dan kelangsungan perusahaan. Bahkan dalam rangka menerapkan strategi alih teknologi pun unsur strategi sumber daya manusia harus sejalan dan searah dengan strategi alih teknologi yang ditetapkan. Lebih jauh strategi SDM juga merupakan upaya untuk menciptakan iklim kondusif perusahaan terhadap upaya pencapaian tujuan, termasuk tercapainya keungggulan kinerja.

Dalam konteks strategi alih teknologi terkandung makna tentang pentingnya kesiapan sumber daya manusia dan tujuan untuk mencapai efisiensi dalam setiap tahap operasionalisasi perusahaan. Dengan kata lain keefektifan strategi alih teknologi harus didukung oleh keberadaan sumber daya manusia yang pada gilirannya diukur antara lain oleh tingkat efisiensi yang dicapai. Pencapaian efisiensi yang optimal merupakan bagian dari keberhasilan pencapaian kinerja yang optimal. Salah satu ukuran kinerja yang merujuk pada pengukuran kinerja berimbang adalah penilaian kinerja berdasarkan pendekatan balanced scorecard. Balanced scorecard sendiri mengakomodasikan penilaian dari berbagai aspek yang ada pada suatu entitas bisnis. Selain aspek finansial, aspek teknologi dan sumber daya manusia juga merupakan tinjauan penting dalam mengukur keberhasilan perusahaan, khususnya berdasarkan keseimbangan yang dicapai. Dengan demikian secara teoretis ketiga konsep di atas merupakan kerangka berpikir yang dijadikan landasan berpikir ilmiah dalam penelitian ini. Di sisi lain pengukuran kinerja melalui pendekatan balanced scorecard juga menjadi kajian yang penting dalam strategi sumber daya manusia dan strategi alih teknologi. Kerangka fikir tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

Lampiran Strategi SDM_Alih Teknologi_Kinerja dengan Pendekatan BSc

Gambar 1. Krangka Pikir Penelitian

Berdasarkan kerangka pemikiran di atas, dapat ditarik inferensi sebagai “jawaban sementara” terhadap masalah penelitian yang telah diidentifikasikan. Hasil inferensi ini dirumuskan dalam proposisi-proposisi hipotesis yang akan diuji secara empirik, sebagai berikut:

Hipotesis Pokok : Dimensi strategi sumber daya manusia dan alih teknologi secara simultan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan.
Hipotesis Penunjang I : Dimensi strategi sumber daya manusia memiliki pengaruh yang signifikan terhadap strategi alih teknologi.
Subhipotesis 1.1 : Dimensi strategi sumber daya manusia atas pengembangan kemampuan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap strategi alih teknologi.
Subhipotesis 1.2 : Dimensi strategi sumber daya manusia atas pengelolaan prestasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap strategi alih teknologi.
Subhipotesis 1.3 : Dimensi strategi sumber daya manusia atas pengelolaan fungsi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap strategi alih teknologi.
Hipotesis Penunjang II : Dimensi strategi sumber daya manusia memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan.
Subhipotesis 2.1 : Dimensi strategi sumber daya manusia atas pengembangan kemampuan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan.
Subhipotesis 2.2 : Dimensi strategi sumber daya manusia atas pengelolaan prestasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan.
Subhipotesis 2.3 : Dimensi strategi sumber daya manusia atas pengelolaan fungsi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan.
Hipotesis Penunjang III : Strategi alih teknologi secara parsial memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan.

METODOLOGI
Objek penelitian ini meliputi; (1) dimensi strategi sumber daya manusia (Human Resource Strategy), (2) strategi alih teknologi (Technology Transfer Strategy), dan (3) pencapaian kinerja (Performance Achievment) perusahaan berdasakan pendekatan penilaian berimbang (Balanced Scorecard) pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung.

Disamping tersedianya bahan yang dapat memberikan data cukup lengkap, pemilihan Industri Tekstil Beskala Besar didasarkan atas pertimbangan objektif sesuai dengan tujuan penelitian dan terbatasnya tenaga, waktu dan biaya penelitian serta pasilitas pendukung lainnya.

Mengacu pada tujuan penelitian yang telah dirumuskan, penelitian ini menggunakan Metode Survei Penjelasan (Explanatory Survey Method). Walaupun uraiannya juga mengandung deskripsi, tetapi sebagai penelitian relasional fokusnya terletak pada penjelasan hubungan antar variabel, sebagai konsekuensinya penelitian ini memerlukan operasionalisasi variabel yang lebih mendasar kepada indikator-indikatornya. Sesuai dengan hipotesis yang diajukan, dalam penelitian akan digunakan telaah statistika yang cocok untuk sebab akibat, yaitu dengan menggunakan model struktural. Model ini akan mengungkapkan besarnya penagruh variabel penyebab terhadap variabel akibat.

Operasionalisasi variabel dapat dilihat pada Tabel 2. sebagai berikut:

Lampiran Strategi SDM_Alih Teknologi_Kinerja dengan Pendekatan BSc
Sasaran populasi adalah seluruh perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung, yang didasarkan pada Klasifikasi Lapangan Usaha Industri (KLUI) dengan SK Menperindag Nomor:30/MPP/SK/2/1996 (Depperindag,1999). Jumlah perusahaan Industri Tekstil Berskala Besar di Kabupaten Bandung terdapat 97 perusahaan.
Metode penarikan sampel yang dipakai Simple Random Sampling Method dengan Maximin Method, pada Level of Signifikan 95% ( = 0,05), Bound of Error (BE) yang diinginkan 10%, dengan alasan bahwa kondisi populasinya bersifat Homogen. hasil perhitungan memperlihatkan ukuran sampel minimal 49 perusahaan.

Data yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan sekunder, data yang diperlukan untuk menguji hipotesis seluruhnya berupa data primer (dari Manajemen perusahaan). Prosedur pengumpulan data dilakukan dengan teknik komunikasi tidak langsung (instrumen penelitian berupa kuesioner dan studi dokumenstasi).

Uji kuesioner dilakukan dengan analisis korelasi Spearman yang dimaksudkan untuk mengetahui apakah kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini betul-betul: (a) dapat mengukur apa yang diinginkan, (b) dapat mengungkap data dari variabel yang diteliti secara tepat, dan (c) sejauhmana data yang terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang variabel yang dimaksud. Kriteria yang digunakan pada Discriminating Power test (Muller, 1986) adalah sebagai berikut:

(a) Jika rs > 0 dan signifikan artinya item dapat digunakan
(b) Jika rs > 0 dan tidak signifikan artinya item tidak dapat digunakan
(c) Jika rs = 0 artinya item tidak dapat digunakan
(d) Jika rs < 0 dan signifikan artinya item harus diperiksa mungkin ada kekeliruan
(e) Jika rs < 0 dan tidak signifikan artinya item dapat digunakan

Untuk menguji hipotesis yang telah dirumuskan, penelitian ini menggunakan Path Analysis, dengan tujuan mengetahui besarnya pengaruh masing-masing variabel bebas baik langsung maupun tidak langsung terhadap variabel terikat. Besarnya pengaruh (relatif) dari variabel bebas ke variabel akibat dinyatakan oleh besarnya bilangan path coefficient, sedangkan besarnya pengaruh nyata dinyatakan oleh besarnya bilangan Determinant Coefficient.
Skala pengukuran data semuanya ordinal, untuk keperluan analisis jalur diperlukan data yang serendah-renhnya berukuran interval, untuk itu diperlukan transformasi data dari skala ordinal ke skala interval, melalui Succesive Intervals Method (Hay’s, 1969).

Lampiran Strategi SDM_Alih Teknologi_Kinerja dengan Pendekatan BSc

Deskripsi Dimensi Strategi SDM
Skor yang dicapai untuk dimensi strategi sumber daya manusia pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung, secara keseluruhan adalah 5372 atau 80,38 % dari skor maksimum 6683. Skor ini berada antara kuartil 3 dengan nilai maksimum. Hal ini memberikan gambaran bahwa munculnya fenomena dimensi strategi sumber daya manusia, termasuk kategori sangat tinggi. Artinya dimensi strategi sumber daya manusia di lingkungan perusahaan industri tekstil telah diimplemetasikan secara baik, dimensi tersebut meliputi strategi pengembangan kemampuan (karyawan dan manajer), strategi dalam pengelolaan prestasi, dan strategi dalam pengelolaan fungsi sumber daya manusia. Berikut ini uraian untuk masing-masing dimensi strategi sumber daya manusia.

Skor yang dicapai untuk aspek pengembangan kemampuan karyawan dan manajer pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung adalah 3710 atau 84,13 % dari skor maksimum 4410, berada di antara kuartil 3 dan nilai maksimum. Hal ini memberikan gambaran bahwa munculnya fenomena dimensi strategi sumber daya manusia dalam aspek pengembangan kemampuan karyawan dan manajer termasuk kategori sangat tinggi, artinya aktivitas pengembangan kemampuan di kalangan karyawan pada lingkungan industri tekstil berskala besar telah diterapkan secara baik. Penerapan tersebut relatif mencakup strategi pengembangan kemampuan karyawan secara menyeluruh, meliputi: (a) Kemampuan Karyawan, dan (b) Pengembangan Kemampuan Manajer.

Skor yang dicapai untuk aspek pengelolaan prestasi pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung adalah 1220 atau 79,32 % dari skor maksimum 6683, berada antara kuartil 2 (median) dan kuartil 3. Hal ini memberikan gambaran bahwa dimensi strategi sumber daya manusia dalam aspek pengelolaan prestasi termasuk kategori tinggi. Secara konseptual kategori tersebut merefleksikan bahwa pengelolaan prestasi telah dapat dilakukan secara memadai, meliputi: (a) Aspek Pencapaian Prestasi, (b) Aspek Evaluasi Prestasi, dan (c) Aspek Pembagian Keberhasilan.

Skor yang dicapai untuk aspek pengelolaan fungsi pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung adalah 442 atau 60,14 % dari skor maksimum 735, berada antara kuartil 2 (median) dan kuartil 3. Hal ini memberikan gambaran bahwa dimensi starategi sumber daya manusia dalam aspek pengelolaan fungsi sumber daya manusia termasuk kategori tinggi. Kategori tersebut mengindikasikan bahwa departemen sumber daya manusia pada perusahaan industri tekstil skala besar di Kabupaten Bandung secara umum telah berjalan dengan baik.

Strategi Alih Teknologi
Skor yang dicapai untuk strategi alih teknologi pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung, secara keseluruhan adalah 2119 atau 66,53 % dari skor maksimum 3185. Skor ini berada antara kuartil 2 (median) dengan kuartil 3. Hal ini memberikan gambaran bahwa penerapan strategi alih teknologi pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung secara keseluruhan, termasuk kategori tinggi. Artinya secara konseptual strategi alih teknologi pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung telah diterapkan dengan baik, berdasarkan indikator-indikator strategi alih teknologi yang ada.

Kinerja Perusahaan
Skor yang dicapai untuk pencapaian kinerja berdasarkan pendekatan balanced scorecard pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung, secara keseluruhan adalah 9889 atau 84,09 % dari skor maksimum 11760. Skor ini berada antara kuartil 3 dan nilai maksimum. Hal ini memberikan gambaran bahwa pencapaian kinerja berdasarkan pendekatan balanced scorecard pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung secara keseluruhan, termasuk kategori sangat tinggi.
Berdasarkan hasil pengujian dapat disimpulkan bahwa aspek pengembangan kemampuan (X1), aspek pengelolaan prestasi (X2), dan aspek pengelolaan fungsi (X3) mempengaruhi strategi alih teknologi (Y) secara serempak sebesar 74,93 persen. Dari perolehan nilai koefisien jalur diketahui bahwa aspek yang memiliki pengaruh relatif terbesar terhadap strategi alih teknologi (Y) adalah pengelolaan fungsi (X3), sedangkan pengaruh terkecil adalah pengelolaan prestasi (X2).

Pengujian statistik menunjukkan pengaruh dimensi strategi SDM terhadap kinerja perusahaan adalah sebesar 54,67%. Tingkat pengaruh tersebut merupakan indikasi bahwa dimensi strategi SDM yang dipilih dan diterapkan memiliki pengaruh terhadap pencapaian kinerja perusahaan. Strategi SDM dalam implementasinya pada dasarnya tidak terlepas dari visi manajer yang fleksibel dan beroerientasi ke masa depan. Dengan demikian pembinaan dan pengembangan manajemen secara terstruktur menjadi bagian penting dalam rangka mengefektifkan strtaegi SDM secara komprehensif.

KESIMPULAN

Selain optimalisasi kemampuan karyawan, kemampuan manajer merupakan aktivitas penting yang turut menjadi kunci keberhasilan pencapaian kinerja perusahaan. Hal tersebut sejalan dengan sasaran paling utama dari program pengembangan manajemen, yaitu untuk menaikkan kinerja masa depan dari organisasi itu sendiri. Pengembangan manajemen itu penting karena beberapa alasan. Pengembangan manajemen memudahkan kesinambungan organisasi dengan mempersiapkan karyawan dan manajer agar dapat menempati posisi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi di kemudian hari, sebagai bentuk kesinambungan yang positif dan realistis. Upaya tersebut dapat dilakukan melalui sosialisasi tentang nilai-nilai dan sikap yang benar untuk bekerja dalam perusahaan, sehingga dapat mendorong tanggapan organisasi dengan mengembangkan keterampilan-keterampilan yang dibutuhkan para manajer untuk lebih cepat menanggapi perubahan.

Program pengembangan ini menjadi sangat strategis karena pada akhirnya setiap manajer di dalam organisasi sebaiknya bertanggung jawab untuk pengembangan bakat di dalam organisasinya, dimana pengembangan bakat tersebut menggerakkan seluruh potensi yang dimiliki organisasi sehingga mampu memberikan kontribusi secara optimal untuk mencapai kinerja perusahaan. Manajer selaku pemimpin diharapkan menjadi motor penggerak yang aktif menyebarkan visi perusahaan dan mendorong segala potensi untuk diwujudkan secara nyata dan mendukung tercapainya tujuan perusahaan melalui kinerja yang unggul.

Setiap perubahan teknologi yang dapat dipelopori perusahaan mana saja kadang diyakini sebagai suatu yang baik. Bersaing dalam industri “teknologi tinggi” seringkali dianggap sebagai hal yang sudah pasti akan membuahkan kemampulabaan, dan industri “teknologi rendah” seringkali dipandang dengan cemoohan. Kesuksesan yang dewasa ini diraih dalam persaingan luar negeri, yaitu persaingan yang banyak didasarkan pada inovasi teknologi, telah mendorong banyak perusahaan untuk berinvestasi lebih banyak lagi dalam teknologi. Selain itu, dalam beberapa kasus, keputusan berinvestasi lebih banyak lagi dalam teknologi ini diambil tanpa pemikiran kritis. Pada kenyataannya tidak semua perubahan teknologi memberikan manfaat strategis. Perubahan teknologi bahkan bisa memperburuk posisi bersaing perusahaan dan daya tarik industri bersangkutan. Teknologi tinggi tidak menjamin teraihnya laba. Justru, banyak industri teknologi tinggi memiliki kemampulabaan yang lebih rendah daripada sejumlah industri “teknologi-rendah” karena mereka (industri teknologi tinggi) memiliki struktur yang kurang menguntungkan.

Strategi alih teknologi merupakan cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam rangka menguasai teknologi secara tepat dan proporsional. Proses ini penting guna menjembatani proses yang terjadi dengan kemampuan teknologi yang dapat dikuasai. Penguasaan teknologi dapat optimal apabila upaya untuk mencapai kemampuan teknologi dapat dilakukan secara efektif dan efisien hingga dapat mendukung pencapaian kinerja perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Badan Pusat Statistik, (1998). Indikator Ekonomi. Buletin Statistik Bulanan Juli 1998. Jakarta: BPS.
Bell, Martin, Bruce Ross-Larson, and Larry Westphal (1984). Assessing the Performance of Infant Industries. Journal of Development Economics 16 (September-Oktober).
Burgelham, R.A. (1996). A Process Model of Strategic Business Exit: Implication for an Evolutionary Perspective on Strategy. Strategic Management Journal. pp. 193-214.
Ching, Chun Li, (1979). Path Analysis: a Primer. Third Printing. Pacific Grove, California: The Boxwood Press.
Collier, D. (September 1985). ‘Linking business and technology strategy’, Planning Review, pp.28-44.
Cooper, R. (1987). Difining The New Product Strategy. IEEE, Transaction on Engineering Management, EM-34. pp. 184-193.
Dessler., Gary. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia. (Alih Bahasa: Benyamin Molan). Jakarta: Prenhalindo.
Firdausyi, Carunia Mulya, (1996). Perdagangan Bebas Dalam APEC 2020: Masalah dan Hambatan Bagi Indonesia. Kelola: Gajah Mada University Business Review No.11/VI/1996. pp.93-109
Fisher, Lawrence M., (1998). The Innovation Incubator Technologi Transfer at Stanford University. Strategy and Business. Fourth Quarter 1998. Boston: Booz Allen and Hamilton. pp. 76-85.
Foster, R. (1986). “Working the S-curve-Assessing technological threats’, Research Management, 29 (4), pp. 17-20
Hadi Soesanto dan Haryo Aswicahyono, (1995). Teknologi dan Strategi Meraih Keunggulan Kompetitif dalam Sumber Daya, Teknologi dan Pembangunan. Jakarta: Gramedia. pp 292-320
Hamel, G., and Prahalad, C.K., (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review May-Juni 1993. pp. 79-91.
Hill, Charles W.L., & Gareth R. Jones, (1992). Strategic Management: An Integrated Approach. Second Edtion. Boston Toronto: Houghton Company.
Jaafar Muhamad, (1993). Malaysia’s Industrialization: The Issue of Technology Tranfer. Jurnal Pengurusan Volume 12 Juli 1993. pp. 39-51
Johnson, Collin. (1998). Survey of Recent Development. Bulletin of Indonesian Economic Studies. Vol 34 No. 2 August 1998. pp 3 –60.
Kaplan, Robert S. & David P. Norton, (1996). Translating Strategy Into Action The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School.
Kaplan, Robert S. & Davis P. Norton. (1996). Using the Balanced Scorcard as a Strategic Management System. Harvard Business. Januari-Februari 1996. Pp 75-85.
Muller, Daniel J., (1986). Measuring Social Attitudes. New York: Teacher College Press.
Nadler, P. (1989). “Technology strategy: Guide to the literature’. In R.S. Rosenbloom and R. A. Burgelman (eds), Research on Technological Innovation, Management and Policy. JAI Press, Greenwich, CT, pp. 1-25.
Nanni, Alfred J., Dixon, and Volman, (1992). Integrated Performance Measurement: Management Accounting to Support the New Manufacturing Realities. Journal of Management Accounting Research. pp. 1-17.
Porter, Michael.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press.
_____., (1983). “The Technological Dimension of Competitive Strategy’. In R.S. Rosenbloom (ed), Research on Technological Innovation, Management and Policy, 1. JAI Press, Greenwich, CT, pp. 1-33.
Roberts, R.G. dan Wolf M.Grant., (1983). Human Resources Strategy. Mc Graw Hill Company.
Thee Kian Wee , (1990). Indonesia: Technology Transfer in the Manufacturing Industry, dalam Soesanto, Hadi, dan Mari Pangestu (eds). Technological Challenge in the Asia-Pasific Economy. Sydney: Allan & Unwin.
Walker, James W. (1992). Human Resource Strategy. USA: Mc. Graw-Hill Inc.
Ward, Keith, (1996). Strategic Management Accounting. British-Oxford: Butterworth-Heinemann.
Wong (1993). Constrains to Technology Development in a Rapidly Growing dalam Sumber Daya, Teknologi dan Pembangunan (1995). Editor: Mohammad Arsjad Anwar, Faisal H. Basri, dan Mohamad Ikhsan. Jakarta: FE UI dan Gramedia Pustaka Utama. pp. 204-211.
Zahra, Shaker A. and Jeffry G. Covin., (1993). Business Strategy, Technology Policy and Performaance. Strategic Management Journal. Vol. 14. 1993. pp. 451-478.

Desember 4, 2011

ISUE HUMAN CAPITAL DAN PENGELOLAANNYA

Filed under: Uncategorized — Rusdin Tahir @ 4:16 am

Penelitian terbaru yang diadakan oleh Metrus Institute bekerja sama dengan American Society of Quality menyatakan kepada kita bahwa:

  1. Perusahaan yg memiliki reputasi tinggi dalam mengelola Human Capital nya memiliki kinerja financial 2 kali lebih baik dibandingkan dengan perusahaan yang tidak mengelola Human Capital dengan baik. Jika rata-rata bisnis kecil saja dapat memperoleh profit 10%, maka bisnis besar dapat meningkatkan profitnya lebih dari 2 kalinya.
  2. Perusahaan yg termasuk dalam 25% teratas dalam hal pengelolaan Human Capital akan kehilangan jauh lebih sedikit orang terbaiknya (rata-rata 8%) dibandingkan dengan perusahaan yang mengelola karyawanya secara buruk (rata-rata 18%). Untuk bisnis Bob, yang memiliki 16 orang pegawai, dengan biaya penempatan pegawai (menemukan, melatih, dan menjadikan mereka sampai pada produktivitas puncak) $12.000 per karyawan dan tingkat turnover 50%, biaya turnover karyawan adalah $96.000 per tahun. Jika Bob dapat mengelola karyawannya dengan baik hingga mereka betah dan bekerja dengan sungguh-sungguh, biaya turnover dapat dipangkas separuhnya―memberikan $48.000 lebih banyak untuk penghasilan bersih !
  3. Dengan orang-orang yang bekerja secara sungguh-sunguh, kualitas yang diberikan kepada pelanggan menjadi lebih tinggi. Karyawan yang memiliki ikatan dengan pekerjanaya dengan orang-orang sangat terlibat dan mampu menyesuaikan dengan pelanggan mereka. Perusahaan di dalam seperempat perusahaan teratas pada faktor-faktor orang tersebut memiliki lebih dari dua kali lipat kesempatan menjadi sepertiga teratas dalam kualitas pelayanan pelanggan di antara para pesaingnya. Ketika persaingan menjadi lebih keras, perusahaan yang memberi kualitas pelayanan lebih baik akan mengalahkan pesaing-pesaingnya dalam memproleh pendapatan finansial. Bob’s Service Star kehilangan 20% pelanggannya setiap tahun–lebih dari setengahnya karena para pelanggan mencari kualitas pelayanan yang lebih tinggi. Dengan mengasumsikan bahwa 20% pelanggan ini merepresentasikan 20% pendapatan, maka terdapat pendapatan senilai $100.000 yang harus diganti setiap tahun. Dengan membawa sumber daya, informasi, dan talenta yang tepat kepada pelanggan pada saat yang benar dalam penyampaian pelayanan, nilai pengganti pendapatan yang hilang tersebut dapat dipotong separuhnya. Dengan kata lain, perusahaan tersebut memperoleh $50.000 dengan memiliki karyawan yang memiliki mentalitas pelayanan yang benar.
  4. Biasanya, 15-30% waktu seorang karyawan dihabiskan dalam kegiatan yang bernilai rendah atau tidak bernilai (misalnya: email yang kurang penting, rapat tanpa tindakan, bersosialisasi, menelpon, proyek-proyek sepele), dikarenakan oleh kurangnya kerja sama–karyawan tidak memahami tujuan atau kebijakan Anda, nilai-nilai mereka tidak sama dengan nilai-nilai organisasi, atau mereka sendiri terlibat dalam kegiatan yang tidak penting atau produktif. Sebagaimana ditunjukkan oleh pembimbing akademik saya, mereka mungkin bekerja keras namun tidak cerdas. Bisnis yang dilakukan secara selaras bisa menekan penggunaan waktu tidak produktif hingga di bawah 10%. Penghematan yang dihasilkan bisa mencapai $40.000 pada bottom line.
  5. Kecenderungan pasar akan mempunyai dampak berlawanan terhadap Bob’s Service Star. Pertama, jika wilayah Bob’s mengikuti proyeksi demografi nasional, Bob harus mengatasi angkatan kerja yang secara substansial berbeda-beda, dengan ketersediaan dan campuran keterampilan dan minat yang berbeda. Howard Winkler dari Southern Company, misalnya, telah bergulat dengan persoalan itu di wilayah tenggara Amerika Serikat. Dia mencatat bahwa ada banyak kekacauan berkaitan dengan ketiadaan teknisi, tetapi di banyak tempat di seluruh dunia juga sulit untuk mendapatkan karyawan yang memiliki keterampilan dasar untuk suatu industri–tukang patri, tukang listrik, tukang las, masinis, dan bahkan montir mobil. Selama masa-masa resesi terjadi persaingan yang lebih tinggi untuk mengamankan pelanggan, artinya bahwa Bob akan menghadapi para pesaing, (beberapa di antaranya adalah pesaing baru dan sering dengan biaya yang lebih murah), yang akan mendorong harga turun. Kedua, sejumlah pesaing, misalnya dealer yang bersaing dengan Bob’s, mungkin juga melakukan outsourcing untuk sebagian pekerjaan mereka (misalnya jasa diagnostik atau penasihat) ke India, Amerika Latin, China, atau lokasi lain yang biaya pekerjanya lebih rendah. Hal ini tidak hanya menciptakan tekanan harga, tetapi juga meningkatkan standar mutu atau kecepatan untuk bersaing secara efektif. Dalam masa ekspansi ekonomi berikutnya, organisasi seperti Bob’s tampaknya akan menghadapi bahaya ganda. Pertama, para karyawan yang kurang memiliki ikatan atau kurang menyatu yang tetap dipertahankan selama masa resesi mungkin ingin sekali keluar sehingga menimbulkan ketegangan kelompok karyawan bertalenta atau karyawan yang masih ada. Banyak perusahaan akan berubah dari kelebihan karyawan bertalenta menjadi kehabisan talenta. Kedua, karena demografi global dan campuran keterampilan, dunia akan menghadapi kekosongan talenta di banyak bidang keterampilan yang paling dibutuhkan. Organisasi yang posisinya tidak bagus cenderung ditinggalkan para karyawan yang sangat bertalenta. Kombinasi kecenderungan ini memiliki potensi untuk menciptakan badai yang sempurna–bagi Bob dan bagi jutaan pemimpin bisnis lainnya, baik kecil maupun besar. Prediksi bahwa Bob dan perusahaan-perusahaan lainnya terlempar dari pasar, sama sekali tidak ngawur. Perusahaan Besar akan Menghadapi Tantangan Lebih Besar Kita mulai dengan bisnis-bisnis kecil lokal yang jumlahnya sangat banyak di seluruh dunia. Jumlah karyawan yang dipekerjakan di seluruh dunia mencapai jutaan. Akan tetapi, perusahaan-perusahaan besar mempekerjakan hampir separuh populasi di banyak negara industri. Jika statistik yang tersaji di sini diterapkan pada perusahaan-perusahaan besar, dampaknya dramatis. Bayangkan sukses suatu perusahaan bernilai $3 milyar yang bisa jadi 5 sampai 15 persen lebih menguntungkan dan lebih berkelanjutan pada masa datang. Itu adalah uang yang banyak dalam bottom line!

Marilah kita perhatikan GlobalCompute, sebuah perusahaan raksasa teknologi dunia. Martha Worthing1 telah menjadi eksekutif bisnis sukses yang melejit dalam peringkat keuangan, melakukan tugas-tugas operasional kunci, dan akhirnya mengambil kepemimpinan dalam 500 perusahaan utama Fortune. Dia adalah pembicara kharismatikyang berani bicara blak-blakan megenai pesaingnya dan tidak takut terhadap kekuatan dan reputasi mereka. Dia berjuang keras untuk merestrukturisasi organisasi demi memperoleh kompetensi inti yang hilang. Secara internal, dia menantang tim kepemimpinan globalnya untuk menghadapi pertempuran kompetitif yang penting. Dia mengartikulasikan strategi masa depan yang jelas bagi bisnis dan bahkan dapat membuat para manajer yang paling sinis terharu dengan visinya untuk membawa para pesaingnya bertekuk lutut. Akan tetapi, pelaksanaan sering merupakan faktor lemah dari strategi, bahkan ketika strategi itu jelas dan memaksa.

Dengan kecepatan bergerak para kompetitor Global Compute yang hebat, tantangannya adalah melaksanakan rencana pasar yang tepat yang bergantung pada kecepatan, inovasi, kapabilitas dan produk baru, dan sebuah tim internal yang sangat efektif. Meskipun para karyawan meninggalkan rapat di kota siap untuk mendaki bukit, mereka segera berhenti mendefinisikan bukit itu, memperjuangkan pelanggan dalam negeri atas siapa yang benar, merebut kekuasaan, dan berjuang menemukan identitas.

Perusahaan itu mungkin tidak cukup gesit untuk mengalahkan pesaing. Meskipun pada mulanya visinya sangat memuaskan, orang-orang dengan cepat kembali pada pola perilaku lama. Ketidakselarasan tersebut terutama melekat pada bagaimana dan bukan apa. Lebih dari itu, kapabilitas perusahaan tidak memenuhi harapan pasar. Produk-produknya terlambat sampai pasar, kualitasnya tidak konsisten, memiliki fitur yang tidak memenuhi janji, dan disampaikan dengan kekuatan penjualan yang tidak terkoneksi. Tidak seorang pun mengambil tindakan untuk menyampaikan nilai-nilai historis dan struktur yang kini hanyalah halangan bagi rencana bisnis yang baru.

Tanpa dasar pemahaman dan kepercayaan yang lebih dalam yang akan membantu menciptakan persekutuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan, kata-kata bijaknya. Karyawan tahu dan percaya dengan dunia mereka sebelumnya; mereka tahu apa yang diharapkan dan bagaimana mengoperasikannya dengan cara-cara lama. Banyak yang masih sangat setia dengan visi dan nilai-nilai lama, percaya bahwa “ini juga akan berhasil”. Bahkan mereka yang ingin merangkul visi baru tidak tahu bagaimana caranya.

Tidaklah mengejutkan, strategi baru itu hilang entah ke mana, dan Martha Worthing diminta untuk mengundurkan diri. Dia meninggalkan di belakangnya kultur yang sangat bertalenta, tetapi tertutup dan bermoral rendah. Bukannya menciptakan karyawan yang lebih berkomitmen dan memiliki ikatan kuat, atmosfer sinis, ketidakpercayaan kepemimpinan, dan frustrasi menggagalkan tujuan dan meruntuhkan bangunan mental yang telah dibangun sekian lama.

Werthing dipandang mendekati puncak kelas kompetisinya, tetapi dia gagal. Dia sangat pintar, tetapi tidak dapat mempersatukan dan memobilisasi orang-orang untuk melaksanakan strategi bisnisnya. Dia mempunyai pemahaman mendalam tentang dinamika bisnis dalam industrinya, namun tidak dapat mengatasi tantangan orang-orang, yang terbukti fatal bagi pelaksanaan strategi.

Dia gagal ketika:

  1. Orang-orang–termasuk deretan dewan direksi dan eksekutif–tidak selaras dengan visinya. Organisasi tidak bisa berhasil seperti membagi ruang sebuah rumah.
  2. Dia salah menghitung kemampuannya untuk membawa kapabilitas yang benar ke pasar–keterampilan dan teknologi yang hebat sendiri tidaklah cukup. Talenta perlu dikalibrasi dengan visi, merek, teknologi, dan sumber daya sesuai nilai pelanggan.
  3. Dia berjuang untuk mempertahankan keterikatan (Engagement) banyak orangnya dalam visi itu,tetapi tidak dapat menyelamatkan persaingan eksekutif, sekat-sekat fungsional, komitmen kepatuhan yang rendah, strategi yang cepat berubah, transparansi komunikasi yang rendah, dan kurangnya input dan keterlibatan karyawan (employee enagement).

Situasi Worthing itu tidaklah unik. Banyak pemimpin senior seperti dia yang gagal untuk memanfaatkan faktor-faktor talenta yang menentukan profitabilitas dan pertumbuhan organisasi sekarang. Banyak aturan lama tidak lagi berlaku. Dan aturan-aturan baru tersebut harus diterapkan secara berbeda pada berbagai organisasi dan kultur. Menemukan Kembali Manajemen Talenta akan memperlihatkan kebutuhan untuk mengadopsi pemikiran yang baru akan manajemen talenta dalam organisasi dengan tiap ukuran dan tipe.

Asumsi tersebut didasarkan atas pengamatan pasar talenta baru dan peran yang dimainkannya dalam membentuk pertumbuhan dan keberlangsungan organisasi.

Pasar talenta adalah medan bermain untuk menentukan siapa memperoleh karyawan bertalenta apa dan bagaimana dimanfaatkan dengan baik di dalam dan di luar organisasi.

Secara eksternal, pasar talenta direpresentasikan oleh kekuatan-kekuatan global dan lokal yang mempengaruhi kemampuan suatu organisasi untuk memperoleh dan memelihara talenta yang dibutuhkannya untuk sukses.

Secara internal, pasar talenta merupakan getaran dinamika sehari-hari yang memungkinkan sejumlah organisasi untuk memiliki talenta yang tepat di tempat yang tepat untuk mencapai tujuan bisnis lebih baik daripada yang dapat dilakukan pesaing.

Hal ini sering berarti talenta yang menciptakan lebih banyak pelanggan yang puas, yang lebih terampil, yang mempunyai pemimpin yang lebih kuat, yang secara aktif merekrut talenta baru, yang inovatif, yang loyal, dan yang lebih produktif–pendeknya, karyawan bertalenta tersebut itu telah dioptimalkan. Untuk mendukung Asumsi saya, saya akan berbagi informasi penting dengan Anda berdasarkan riset yang dilaksanakan dengan ribuan organisasi, studi kasus bisnis yang sukses dan gagal, wawancara dengan lebih dari 70 talenta dari akademisi, industri. pemerintahan, dan asosiasi profesional yang terkait dengan talenta. serta kecenderungan yang muncul yang akan menentukan siapa yang akan menang sekarang dan masa depan, dengan mengabaikan keanehan siklus ekonomi dan kondisi pasar yang naikturun.

Saya akan mempresentasikan kerangka yang teruji yang memiliki implikasi praktis untuk bagaimana secara lebih efektif mengelola talenta di pasar yang baru ini. Dari situ, kita akan menarik kesimpulan yang jelas untuk membuat keputusan dan mengalokasikan sumber daya dalam banyak aspek manajemen talenta–dari menemukannya, sampai mengembangkannya, hingga memeliharanya. Kerangka tersebut juga menyediakan template untuk mengukur talenta, mengalokasikan sumber daya yang terbatas, dan membuat keputusan talenta yang penting.

Akhirnya, Anda akan menemukan rekomendasi dan gagasan praktik terbaik bagi dewan direksi, eksekutif deretan CEO, manajer, dan profesional sumber daya manusia, berdasarkan penelitian kami, kasus-kasus praktik terbaik pada berbagai organisasi, dan saran praktis dari pemimpin talenta pada organisasi berkinerja tinggi.

Marilah kita mulai dengan melihat pasar talenta.

Sepuluh Kecenderungan yang Akan Mengubah Masa Depan Anda

1. Kompetisi Global

Ini adalah kebenaran ekonomi bahwa pola penawaran dan permintaan sangat menentukan nasib bangsa, pasar, dan perusahaan. Dengan hambatan global turun dan capaian teknologi meluas, ada jauh lebih banyak pemasok yang menawarkan lebih banyak produk daripada yang dikonsumsi oleh konsumen. Perubahannya begitu cepat dan dinamis yangmembuat banyak perusahaan tidak siap; banyak bisnis besar dan kecil di mana-mana digoyang oleh wajah-wajah pesaing baru. Lihatlah pada toko buku lokal di hadapan Amazone. Lihatlah Blockbuster di hadapan Netflix. Lihatlah United di hadapan Southwest. Lihatlah Yahoo di hadapan Google. Lihatlah Sears dan Kmart di hadapan Wal-Mart. Lihatlah GM di hadapan Toyota yang baru-baru ini mengambil alih mahkota sebagai pembuat mobil terbesar di dunia setelah dominasi GM selama 77 tahun. Sears adalah contoh bagus tentang organisasi yang mematahkan hambatan persaingan dengan sebuah katalog yang mentransformasi perbelanjaan lebih dari seabad yang lalu, hanya untuk ditransformasi lagi oleh toko-toko besar seperti Wal-Mart. Keberlangsungan hidup kebanyakan organisasi akan bergantung pada kemampuan mereka untuk menyampaikan nilai unik yang dapat mereka berikan di pasar.

2. Perubahan Dalam Permintaan Dan Persediaan Pekerja.

Pada 2005 Amerika Serikat melewati peristiwa yang menentukan dalam sejarahnya: untuk pertama kali di dalam sejarah modernnya kurva permintaan dan persediaan tenaga kerjanya bersilangan.3 Secara keseluruhan, terdapat ketidakcukupan jumlah orang untuk mengisi posisi yang dibutuhkan sekarang. Resesi yang mulai terjadi pada bulan Desember 2007 tentu saja mengembalikan banyak orang tidak bekerja untuk sementara waktu, mengurangi tekanan talenta yang sangat hebat yang meningkat pada awal 2008, tetap, itu tidak berarti bahwa talenta yang tepat tersedia di tempat dibutuhkannya, yang disampaikan dengan singkat. Beberapa perusahaan melihat ke Asia sebagai sumber tenaga kerja. Hal ini juga memperdayakan dikarenakan oleh besarnya keberagaman keterampilan di negara-negara seperti China dan India–banyak pekerja pertanian yang tidak terampil dan kurangnya talenta manajerial dan profesional. Renungkanlah China sebagai lubang hitam dunia yang menghisap talenta terampil dari India, Korea. AsiaTenggara, Eropa Timur, dan bahkan Amerika Serikat untuk memenuh, kebutuhan akibat pertumbuhan yang sangat pesat. Dalam suatu kunjungan baru-baru ini, penulis menemukan besarnya kekurangan para manajer terampil–terutama dalam tingkat manajemen menengah. Menurut para ahli kependudukan dan futurolog. hanya India di antara gudang talenta utama yang akan melanjutkan diri sebagai eksportir talenta hingga 2020.

3. Distribusi Talenta Yang Tidak Merata

Pada lokasi yang ‘sulit’ bagi pekerja seperti Hawaii, pekerjaan seperti keperawatan dan industri seperti teknologi tingg. Dan energi telah berusaha keras untuk mendapatkan talenta yang tepat selama bertahun-tahun. Meskipun resesi yang berawal pada 2008 akan memberikan sejumlah pemulihan kapasitas pekerja. hal itu tidak berlaku di semua tempat atau tidak sama rata. Dan ketika dorongan pertumbuhan berikutnya terjadi, ceruk ini tampaknya menjadi yang pertama tertekan. Di seluruh dunia kini kekurangan tenaga untuk sejumlah profesi, seperti perawat, ilmuwan, dan teknisi.

Houston merupakan contoh sebuah kombinasi kelangkaan profesi dan industri. Pada 2001, dengan jatuhnya Enron dan harga energi yang rendah, Houston merupakan kantung pengangguran; pada 2008, kota itu merupakan kantung aliran talenta karena permintaan akan segala bentuk energi telah meroket pada saat bersamaan banyak teknisi dan profesional bidang energi memasuki masa pensiun. Ahli demografi mengatakan bahwa lebih dari 30 persen talenta profesional dalam industri tersebut -teknisi, ahli geologi, dan sebagainya–diperkirakan pensiun dalam beberapa tahun mendatang.

Tantangan utama bagi para pemuka dalam bidang perminyakan dan gas, adalah memikat calon pensiunan yang tahu untuk tetap tinggal bersama organisasi. Organisasi seperti Chevron telah mengembangkan paket insentif untuk mendorong para karyawan ahli yang berpengalaman agar tetap tinggal ataupun kembali setelah pensiun dengan rencana kompensasi alternatifyang menarik. Sejumlah industri yang baru muncul, seperti industri teknologi ramah lingkungan, tengah mencari tenaga terampil yang langka seperti tenaga ahli untuk teknologi tenaga angin dan tenaga surya, biotekologi, pemungutan hasil laut, dan energi bersih.

Di kawasan lain, seperti Amerika Serikat bagian barat-tengah dan Eropa Barat, atau dalam pekerjaan manufaktur tradisional, talenta siap tersedia. Akan tetapi, bahkan di tempat-tempat tersebut, banyak pekerja yang telah diberhentikan akibat resesi baru-baru ini tidak dapat berasumsi untuk bekerja kembali pada pekerjaan yang muncul dalam periode pertumbuhan berikutnya karena mereka tidak lagi memiliki keterampilan atau kemampuan yang diperlukan pada pekerjaan-pekerjaan baru. Sebagai akibatnya, tenaga yang dibutuhkan tetap tidak tersedia.

4. Mengelola Beragam Tenaga Kerja Di Berbagai Tempat.

Robert Hoffman, Direktur Eksekutif Pengembangan Organisasi pada Novartis Pharmaceutical Corporation, yang telah menyaksikan kecenderungan pada bisnis global tempat dia bekerja. “Talenta akan semakin dikelola secara global, mensyaratkan keterampilan yang kuat dan luas, diiringi dengan kepekaan yang tepat terhadap praktik religius yang berbeda, latar belakang etnis, gaya hidup, cara belajar, dan harapan akan apa pekerjaan itu.” Kecenderungan demografis lainnya juga akan mengubah secara mendasar kinerja dan perilaku ketenagakerjaan kita. Perbedaan generasi adalah bentuk keberagaman khusus yang akan menantang para pemimpin masa kini dan masa depan. Generasi Baby Boomers akan pensiun, dan ketika mereka pensiun, mereka digantikan oleh pekerja dengan nilai-nilai kerja, preferensi gaya hidup, dan keterampilan yang sangat berbeda.

5. Keterampilan dan pergeseran pikiran.

Sebagaimana argumentasi Daniel Pink yang meyakinkan dalam A Whole New Mind, individu dan organisasi sama-sama perlu memikirkan faktor keberhasilan kompetitif baru, seperti pekerjaan teknik, akuntansi, pemrograman, hukum, dan pekerjaan terampil lainnya menjadi terautomasi atau tersebar ke lokasi yang biayanya lebih rendah, dan lokasi yang masih kritis lainnya perlu untuk disusun dan dikelola dengan cara-cara yang berbeda. Dia dan yang lainnya menyatakan bahwa munculnya peluang pekerjaan dapat mencakup peran dan tugas yang tidak dapat direkayasa ulang atau diperoleh dari tenaga luar–tugas-tugas yang membutuhkan inovasi, keterampilan seni, pembuatan keputusan yang kompleks, layanan personal, dan sebagainya. Jika Pink benar, pada abad kedua puluh satu MFA (Master of Fine Arts) dapat menggantikan MBA pada abad kedua puluh, yang dalam kasus ini banyak negara akan memiliki banyak sekali MBA yang bergabung dengan sangat sedikit profesional seni–seniman, perancang, pencipta mode; mereka pasti tidak berada di dalam proses kegiatan.

6. Teknologi.

“Teknologi mengubah cara kita bekerja dan seberapa cepat kita bekerja,” kata David Ulrich dari Universitas Michigan ketika kami mewawancarainya untuk buku ini. Leif Meneke, wakil presiden talenta dan kepemimpinan untuk negara-negara Amerika di Deutsche Bank mengatakan, “Teknologi dan sistem sekarang ini memungkinkan orang untuk mengelola Human Capital dengan cara-cara yang jauh lebih efektif. Kita telah menghilangkan tugas rutin dan sepele serta lebih berfokus pada persoalan manusia yang nyata.”

Penggunaan teknologi internet dan intranet untuk hal-hal seperti survei karyawan, yang sekarang dapat dikoneksikan dengan informasi basis data sepert. rating potensi dan kinerja, tidak hanya mengurangi waktu proses namun juga memungkinkan organisasi untuk secara langsung mencapai kolega, pemasok, dan pemangku kepentingan lain di seluruh dunia.

Ada juga teknologi baru yang menggembirakan yang digunakan untuk mentransformasi manajemen talenta dan kinerja organisasi. IBM, misalnya, mendemonstrasikan pemanfaatan teknologi maya untuk melakukan aktivitas rutin dan berdampak tinggi di seluruh dunia, berkisar dari wawancara kerja hingga sesi orientasi Partisipan menggunakan avatar elektronik yang mewakili diri mereka untuk menjelajah ke dalam dunia maya belajar dan membangun hubungan baru dengan orang-orang di tempat-tempat yang jauh yang tidak mungkin atau sangat mahal pada masa lampau.

Bidang aplikasi teknologi baru lainnya yang menjanjikan adalah pemanfaatan teori, pemetaan, dan aplikasi jaringan. Misalnya, sekarang ini dimungkinkan untuk membiayai secara efektif pengetahuan peta dan hubungan sosial yang sangat penting untuk menyelesaikan pekerjaan. Ini mempunyai implikasi sangat besar untuk menggantikan mereka yang pensiun atau meninggal, orang yang berpengaruh sosial, atau mereka yang mengkoneksikan grup. Organisasi seperti Yahoo dan Oracle menyediakanjaringan sosial dan professional seperti MySpace atau Linkedin dan memanfaatkan Twitter untuk memperoleh masukan balik dengan cepat tentang bagaimana wawancara kerja dirasakan oleh pelamar. Implikasinya bagi pemimpin talenta adalah bahwa banyak dari teknik ini akan memberikan informasi yang sangat besar yang memungkinkan keputusan yang lebih cepat dan lebih efektif dengan memanfaatkan sumber daya yang lebih sedikit–keunggulan kompetitif bagi mereka yang dapat memperkuat teknologi dengan sebaik-baiknya.

7. Jurang suksesi kepemimpinan.

Dalam sebuah survei baru-baru ini pada lebih dari 500 eksekutif kelompok C dunia yang dilakukan oleh SHRM Foundation, salah satu isu yang paling penting bagi para pemimpin senior adalah menemukan talenta kepemimpinan yang memadai. Hal ini dinilai sangat penting baik sekarang maupun yang akan datang.

Bahkan suatu pengecekan singkat terhadap panel pemimpin talenta yang kami wawancarai untuk buku ini selama kejatuhan pasar pada 2008 secara mengejutkan menegaskan kembali perhatian yang terus-menerus tentang suksesi. Banyak yang berpikir bahwa resesi tersebut akan memaksa banyak pemimpin puncak mereka yang sekarang pensiun, menciptakan kekosongan talenta kepemimpinan. Banyak organisasi menderita karena kurangnya talenta kepemimpinan puncak, dan gap ini akan meningkat pada tahun-tahun mendatang. Mereka yang salah mengelola kelompok talenta ini akan terpaksa membeli talenta eksternal yang harganya tinggi, dengan tingkat kegagalan yang lebih tinggi.

8. Biaya kesalahan talenta meningkat.

Karena talenta yang strategis menjadi lebih langka dalam banyak industri dan pekerjaan, dan karena Human Capitalmenjadi bagian yang lebih besar dari keseluruhan aset perusahaan di banyak industri, biaya kesalahan talenta akan semakin memakan biaya pada penghasilan bersih. Organisasi pengetahuan (knowledge organization) seperti IBM atau bisnis jasa seperti UPS menyadari bahwa profit mereka terletak pada seberapa baik mereka dapat mengelola talenta. Para manajer perusahaan perlu untuk lebih tepat dalam mendefinisikan kebutuhan talenta mereka yang paling strategis dan lebih efektif dalam mendapatkan mereka. Sekarang banyak proses perekrutan, penyaringan, dan seleksi yang sangat keras.

Ketidaktepatan seperti ini akan menjadi mahal secara tidak terkendali pada tahun-tahun mendatang. “Dan talenta tidaklah terkurung,” catat Wayne Cascio, peneliti dan pendidik terkemuka pada Universitas Colorado di Denver dan ketua SHRM Foundation saat ini. Kualitas pengangkatan, pendidikan, pengembangan, dan pelatihan talenta akan sangat penting untuk mempertahankannya.

9. Tidak adanya Ukuran Human Capital.

Sementara kebanyakan tim manajemen mengetahui dengan pasti seberapa banyak perlengkapan, inventaris, dan ruang yang mereka punyai, hanya sedikit yang mempunyai ukuran yang baik tentang pemerolehan dan kehilangan talenta mereka. Pada rata-rata perusahaan jasa sekarang ini, 80 hingga 95 persen dari total aset riil–yang diinvestasikan pada orang–tidak pernah tampak dalam lembar neraca.

Pada saat ukuran-ukuran talenta tersedia pada sebuah organisasi, ukuran itu sering hanya sebagai pelengkap dan tidak cukup menangkap nilai pentingnya tenaga kerja.

10. Kesiapan perubahan yang rendah.

Meskipun sejumlah perusahaan telah membangun model untuk memproyeksikan ukuran angkatan kerja yang dibutuhkan, hanya sedikit perusahaan yang mengantisipasi kesenjangan talenta. Di antara mereka yang memahami dan menerima arus perubahan yang ada di depan mereka, sedikit yang memiliki rencana, ukuran, atau proses yang mencukupi di tempat untuk mencapai dasar yang lebih tinggi pada waktunya. Sangat banyak jumlah karyawan yang akan segera digantikan sehingga hanya ada sedikit waktu untuk menyiapkan transisi yang tak terelakkan.

Hasil sebuah pengamatan singkat pada industry mobil patut direnungkan. Amerika Serikat tengah mengakumulasi ratusan ribu pekerja industri mobil yang diberhentikan, yang tidak bekerja dalam pekerjaan baru yang diminta, atau tidak dapat mendapatkan bayaran pekerjaan yang sebanding dengan upah dari pekerjaan yang mereka tinggalkan. Situasi ini disebabkan oleh beberapa generasi pemimpin industri mobil, pemimpin serikat pekerja, dan pekerja yang mengharapkan segala sesuatunya berlanjut sebagaimana mereka miliki pada masa silam. Mereka gagal untuk mempersiapkan masa depan yang tepat berada di hadapan mata mereka.

 

Bersambung !!!!!!!!!!!!

Desember 3, 2011

MENGUKUR EFEKTIVITAS RENCANA TUNJANGAN

Filed under: Uncategorized — Rusdin Tahir @ 10:28 pm

A.    MENGELOLA TREN (TREND MANAGEMENT)

Tunjangan merupakan fenomena penting di pertengahan kedua abad dua puluh. Pada 1940 biaya untuk program jenis tunjangan ini diperkirakan sekitar 5 persen dari seluruh remunerasi. Setelah Perang Dunia II jaminan “sosial” menjadi hal yang umum. Suatu penelitian U.S. Chamber of Commerc (merupakan suatu bentuk jaringan bisnis di Amerika Serikat yang memiliki tujuan untuk memajukan kepentingan bisnis) menunjukkan bahwa biaya rata-rata per karyawan untuk tunjangan meningkat menjadi 297% antara tahun 1969 dan 1980. Selama periode ini rata-rata penghasilan mingguan meningkat sampai dengan 223%. Selama tahun 1980-an biaya tunjangan terus meningkat, meskipun dengan kecepatan yang lebih lambat.

Ini didorong oleh kombinasi akselerasi biaya perawatan kesehatan dan perpanjangan daftar tunjangan kesejahteraan sosial yang disediakan oleh organisasi. Saat ini Laporan Benchmarking Tahunan Modal Manusia (Human Capital) dari Saratoga Institute menunjukkan bahwa tunjangan pada umumnya mencapai 30 sampai 40% gaji, tergantung pada industrinya.

Sebelum tahun 1990, karyawan berharap organisasi melakukan lebih daripada sekadar membayar mereka gaji. Organisasi juga harus:

  • Menyediakan keamanan dalam bentuk asuransi kesehatan dan jiwa;
  • Menciptakan beberapa jenis tunjangan pensiun karena sistem jaminan sosial tidak pasti;
  • Membayar biaya pelatihan atau berinvestasi pada keahlian dan pengetahuan karyawan.

Sejak terjadi perlambatan dan penurunan ekonomi pada tahun 1990-an, profil tunjangan mulai berubah. Pembagian beban karyawan dan tunjangan menjadi lebih sedikit. Sebaliknya, sewing dengan demografi populasi yang berpindah dari baby booming(sebutan untuk fenomena peningkatan kelahiran bay; di Amerika Serikat pasca-Perang Dunia II) menjadi baby aging (sebutan untuk para baby boomers yang lanjut usia)  organisasi diminta oleh karyawan untuk menolong anak dan kaum lanjut usia dan menyediakan fasilitas rekreasi, serta program dan fasilitas kebugaran.

Singkatnya, pengusaha diharapkan memegang berbagai macam peranan dalam kehidupan karyawan. Ini mengambil alih posisi dukungan keluarga. Kenyataan demografis dan politik adalah sebagai berikut:

  • Makin banyak keluarga dengan satu orang tua (single parent).
  • Dalam rumah tangga dengan dua orang tua, baik ibu maupun ayah perlu bekerja di luar rumah untuk memperoleh penghasilan yang cukup.
  • Pada tingkatan lokal, keluarga besar, komunitas, dan organisasi pendukung gereja mulai berkurang jumlahnya.

Oleh karenanya, tampak bahwa keterlibatan majikan/pengusaha dalam kehidupan karyawannya akan terus bertambah.

Tujuan dari program tunjangan ialah untuk memperbesar program gaji dengan suatu usaha untuk menarik, mempertahankan, dan menyediakan insentif bagi karyawan. Pertanyaannya ialah bagaimana kita dapat mengetahui apakah departemen tunjangan beroperasi secara efektif dan efisien? Secara alami, tunjangan kemungkinan menolong untuk menarik dan terkadang mempertahankan karyawan. Tetapi ini bukanlah alasan utama bagi kebanyakan orang untuk bergabung pada sebuah organisasi. dan juga, belum pernah terbukti bahwa tunjangan selalu menstimulasi kinerja. Tunjangan memiliki peran penopang. Tunjangan ada ketika seorang karyawan memerlukannya, dan ketika tidak digunakan, tunjangan cenderung dilupakan. Manfaat tunjangan adalah untuk memastikan agar ketika karyawan perlu menggunakan tunjangan, mereka mudah mengaksesnya dan dapat memberikan sebuah solusi yang memuaskan untuk masalah mereka. Pembahasan bab ini ialah tentang seberapa baik departemen tunjangan mencapai tujuan ini.

 

B.     TUNJANGAN UNTUK PENETAPAN BIAYA DAN KOMUNIKASI

Manajemen cenderung melihat pada segala sesuatu yang melibatkan karyawan dari perspektif  biaya ketimbang perspektif nilai investasi. Inilah mengapa sebagian besar percakapan mengenai tunjangan dimulai dengan soal biaya. Meskipun demikian, tunjangan memengaruhi organisasi dalam usahanya menarik dan mempertahankan karyawan. Pertanyaannya ialah, bagaimana kita dapat tahu tunjangan manakah yang paling efektif ? Satu cara untuk menjawabnya adalah dengan meneliti karyawan. Cara terbaik ialah dengan mempelajari partisipasi karyawan dan pola yang digunakan. Adalah logis bahwa program yang memenuhi kebutuhan banyak karyawan akan lebih banyak digunakan. Ada isu lain yang kurang penting dalam pengaturan tunjangan. Yakni, pengisian laporan rencana perawatan dan tanggapan yang tepat waktu terhadap permintaan karyawan.

Oleh karena tunjangan biasanya cepat dilupakan karyawan, maka komunikasi menjadi penting. Kita akan melihat akan apa dan bagaimana komunikasi tunjangan dilakukan. Terakhir, pembatasan biaya merupakan salah satu ukuran termudah. Oleh karena biaya tunjangan yang tinggi, pengontrolan biaya menjadi satu aspek utama dari tugas manajer tunjangan.

Setiap orang yang berurusan dengan program tunjangan mengetahui arti dari persentase bayaran dari program ini. Angka persentase harus jelas dan mudah dipahami karena angka-angka itu penting. Tidak seorang pun dapat mengetahui seberapa besarkah seharusnya angka tersebut. Angka-angka ini merupakan cerminan langsung dari persepsi pengusaha tentang hubungannya dengan karyawan dan juga kemampuan pengusaha untuk memberi tunjangan bagi karyawan. Ada dua pengukuran biaya tunjangan utama yang menjadi dasar dari berbagai macam ukuran lainnya: total biaya dan biaya pendukung.

 

 

C.    TOTAL BIAYA

Sering ketika saya bertanya kepada orang tentang berapa biaya tunjangan perusahaan mereka, mereka memberi saya angka yang menggambarkan pengeluaran langsung yang berkaitan dengan berbagai macam rencana dan program: premi asuransi; liburan, hari raya, dan gaji untuk cuti sakit; penggantian uang kuliah; pembagian laba; rencana penghematan dan pensiun; dan program rekreasi. Angka tersebut juga memasukkan program yang diharuskan secara hukum seperti FICA, asuransi saat tidak bekerja, Remunerasi karyawan, dan tunjangan jangka pendek. Sebagai tambahan, diskon barang atau jasa untuk produk perusahaan; pemisahan gaji dan biaya pindah; waktu jeda yang dibayar; tugas juri, pemungutan suara, dan waktu belasungkawa; hadiah pelayanan dan saran; dan program lainnya yang khusus untuk organisasi.

Ketika semua angka dipadukan, jumlah dapat menjadi mengesankan seperti yang tampak pada perhitungan faktor tunjangan.

 

 

FAKTOR TUNJANGAN

 BF=TB/TE
 

 di mana:

BF = Faktor Tunjangan

TB = Total Biaya Program Tunjangan (Hanya Bagian Karyawan yang bekerja)

TE = total karyawan yang dihitung (contoh: 1.400)

 

Contoh:

PT ABORSI telah mengeluarkan biaya program tunjangan (hanya bagian karyawan yang berkerja) sebesar Rp 21.000.000.000. sedangan total karyawan PT ABORSI 1400 orang. Berapa Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSi ?

 

 

Jawab:

 

BF =  = 15.000.000

 

Dengan demikian besarnya Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSi mencapai Rp 15.000.000,-per karyawan.

 

Tetapi ini hanya menggambarkan bagian pengeluaran yang berkaitan dengan tunjangan. Bagian yang belum tercakup adalah biaya staf, biaya overhead dan biaya komputer yang diperlukan untuk memelihara program. Jika klaim asuransi itu diperoleh dari kontrak luar, biaya dari proses tersebut dimasukkan. Meskipun demikian, jika perusahaan menggunakan sumber daya in-house dalam merekrut staf, dan memberi mereka ruang dan perlengkapan untuk melakukan pekerjaan, biasanya biaya tersebut dilupakan. Jika program tunjangan dihentikan maka biaya orang, ruang, dan perlengkapan akan dihapus. Dengan logika yang sama, selama program itu ada, biaya pendukung seharusnya dimasukkan.

Berdasarkan analisis yang sedang berjalan, perhitungan untuk total beban tunjangan digambarkan di bawah ini.

 

TOTAL BEBAN/BIAYATUNJANGAN

 

TBC = ST + OH + PC + PP + Lain-lain

 

di mana:

TBC = Total Beban Tunjangan
ST = waktu staff (Staff Time), waktu karyawan yang digunakan untuk perencanaan tunjangan dan administrasi dikalikan dengan gaji dan tariftunjangan per jam
OH = Beban Overhead Untuk Ruang, Mebel, Perlengkapan, dan Lain-Lain
PC = Biaya Proses (Process Cost), yang berkaitan dengan administrasi program tunjangan
PP = rencana pembayaran, asuransi dan pensiun, dan pembayaran untuk program yang diharuskan pemerintah, termasuk biaya yang dikenakan oleh administrator rencana eksternal, dewan komisaris, dan lain-lain
Lain-lain = Liburan, Hari Raya, Izin Sakit, Pendidikan, Rekreasi, dan Lain-Lain.

 

.

Contoh:

Waktu staff merupakan  waktu karyawan yang digunakan untuk perencanaan tunjangan dan administrasi dikalikan dengan gaji dan tariff tunjangan per jam pada PT ABORSI mencapai Rp 480.000.000. Beban overhead untuk ruang, mebel, perlengkapan, dan lain-lain sebesar Rp 145.000.000. Biaya proses yang berkaitan dengan administrasi program tunjangan mencapai Rp 560.000.000,- Rencana pembayaran, asuransi dan pensiun, dan pembayaran untuk program yang diharuskan pemerintah, termasuk biaya yang dikenakan oleh administrator rencana eksternal, dewan komisaris, dan lain-lain mencapai Rp 21.000.000.000. Lain-lain seperti liburan, hari raya, izin sakit, pendidikan, rekreasi, dan lain-lain Rp 10.000.000.000. Berapa Total Beban Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

JAWAB:

 

TBC = 480.000.000 + 145.000.000 + 560.000.000 + 21.000.000.000 + 10.000.000.000

= 32.185.000.000,-

 

Dengan demikian Total Beban Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSi mencapai Rp 32.185.000.000

 

Dua kalkulasi tambahan menghasilkan dua bilangan yang paling sering didiskusikan: biaya per karyawan dan persentase Remunerasi.

 

TOTAL FAKTOR TUNJANGAN

 

TBF = TBC/TE

di mana:

TBF = total biaya tunjangan per karyawan

TBC = total biaya tunjangan

TE = total karyawan yang dihitung

 

 

 

Contoh:

Total biaya tunjangan Rp 32.185.000.000 yang telah dikeluarkan PT ABORSI kepada Total karyawannya 1.400 Orang. Berapa total biaya tunjangan per karyawan yang dikeluarkan PT ABORSi ?

 

TBF =  = 22.898.000

 

Dengan demkikan total biaya tunjangan per karyawan yang dikeluarkan PT ABORSI mencapai Rp 22.898.000.000

 

PERSENTASE REMUNERASI TUNJANGAN

 

BCB = TC/TE

di mana:

BCB = persentase Remunerasi tunjangan

TB = total biaya program tunjangan

TC = total upah dan gaji

 

Contoh:

PT AABORSI telah mengeluarkan total biaya program tunjangan Rp 21.000.000.000 dan total upah dan gaji Rp 43.000.000. Berapa persen remunerasi tunjangan yang harus dikeluarkan oleh PT ABORSI ?

 

BCB =  = 48,8%

 

Dengan demikian remunerasi tunjangan yang harus dikeluarkan oleh PT ABORSI mencapai Rp 48,8%.

 

Metrik terakhir yang akan saya tunjukkan untuk mengukur tunjangan ialah metrik atau pengukuran yang terkenal dan menyerap 97 persen waktu oleh karyawan dan pemberi kerja: biaya program kesehatan. Kini hasil pengukuran ini diamati dengan lebih dekat ketimbang di masa lalu.

Baru-baru ini pemberi kerja yang berada di dalam pasar tenaga kerja yang ketat enggan membebankan biaya ini kepada karyawan. Meskipun demikian, karena peningkatan tarif dan lebih sedikit biaya yang tercakup; sekarang karyawan diminta untuk mengambil bagian yang lebih besar dari biaya perawatan kesehatan.

Pengusaha sibuk mengubah desain rencana dan kontrak dengan pemberi asuransi yang lebih murah dalam rangka untuk mengontrol biaya perawatan kesehatan. Saya merasa hal ini akan terus berlanjut dan makin banyak pengontrolan biaya untuk beberapa tahun ke depan. Sebagai kesimpulan, tetap perhatikan dengan baik biaya program kesehatan Saudara agar Saudara tetap kompetitif.

 

 

 

FAKTOR PERAWATAN KESEHATAN

 

HCF = HCC/PE

 

di mana:

HCF = Faktor Perawatan Kesehatan

HCC = Biaya Program Perawatan Kesehatan

PE    = Karyawan Berpartisipasi

 

 

Contoh:

 

Biaya program perawatan kesehatan telah dikeluarkan PT ABORSI Rp 4.900.000.000,- dan biaya berpartisipasi untuk 1400 karyawan. Berapa faktor perawatan kesehatan yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

JAWAB:

 

HCF =  = 3.500.000

Dengan demikian fakto perawatan kesehatan yang harus dikeluarkan PT ABORSI mencapai Rp 3.500.000 per Karyawan.

 

 

D.     POLA PARTISIPASI

Paket tunjangan menawarkan beberapa pilihan kepada karyawan. Dimulai pada tahun 1990-an dengan restrukturisasi rencana tunjangan, ada kecenderungan ke arah penawaran yang lebih fleksibel. Saat ini karyawan memiliki informasi yang lebih baik dan lebih fokus pada pensiun dan pengaturan anggaran daripada karyawan di masa lalu. Semenjak penemuan World Wide Web karyawan punya lebih banyak informasi untuk membuat keputusan tentang tunjangan mana yang mereka ingin dan perlukan. Sebagian besar dirancang untuk menyediakan jaminan kesehatan dan asuransi kesehatan inti, sementara pilihan lainnya diserahkan pada keinginan karyawan. Baru-baru ini perawatan anak dan orang lanjut usia menjadi hal lazim dan banyak dipilih. Tabungan dan rencana pembagian laba. rencana pembelian saham oleh karyawan, cuti panjang dan penggantian biaya pendidikan, merupakan tunjangan lainnya yang dapat dipilih karyawan.

Tingkat penggunaan kemungkinan merupakan sumber data terbaik untuk manajer tunjangan. Persentase partisipasi atau tingkat penggunaan, untuk tunjangan yang diberikan kepada kelompok karyawan yang berbeda dapat dihitung. Sebagai contoh, seseorang dapat melihat penggunaan tunjangan tertentu, seperti rencana pembelian saham oleh karyawan berdasar karyawan yang bebas pajak dan tidak bebas pajak. Atau seseorang dapat menghitung penggunaan oleh departemen atau divisi. Umur, jenis kelamin, ras, kelompok kerja atau bagian lainnya juga mungkin dijadikan dasar analisis. Jenis analisis ini menghasilkan pola yang dapat menolong merancang atau merancang ulang paket tunjangan menjadi sebuah sistem yang lebih efektif dalam hal biaya. Mengetahui pola yang digunakan juga menolong kita memutuskan di mana menempatkan uang ketika kita memutuskan bahwa ini merupakan saatnya untuk mengubah paket.

Masalah utama yang dapat muncul dari analisis pola penggunaan berasal dari pemahaman karyawan. Rencana dan pilihan sangat rumit, sehingga banyak orang kesulitan menentukan pilihan yang benar. Kebanyakan mereka melakukan trial-and-error. Ketika karyawan menentukan pilihan tahunan mereka dan kemudian menyadari bahwa mereka salah memilih, maka mereka harus menunggu sampai periode pendaftaran selanjutnya untuk membuat perubahan. Dari sudut psaudarang pengaturan tunjangan kita harus memastikan bahwa kita telah melakukan pekerjaan yang efektif dalam mengomunikasikan setiap tunjangan. Ada banyak cara formal dan informal untuk mencari tahu seberapa baiknya komunikasi kita. Sesi kelompok fokus dengan kelompok perwakilan karyawan bisa menunjukkan mengapa mereka, misalnya, salah paham terhadap program. Kemudian program komunikasi baru dapat diluncurkan dengan audit pola dan sesi tanggapan balik.

Beberapa program yang berdasar pada perundang-undangan memerlukan pelaksanaan rencana oleh orang pada semua level di dalam organisasi. Jika kita tidak memerhatikannya, maka organisasi akan dengan tegas diperingatkan oleh sebuah agen audit. Ini tidak hanya membuat perusahaan dipermalukan, tetapi juga menyusahkan orang di dalam beberapa program pendukung, misalnya terjadi perubahan pada pajak deferal. Manajer tunjangan yang efektif merundingkan penggunaan dan studi parti&ipasi sebelum mereka merekomendasikan perubahan di dalam, atau sebagai tambahan kepada, paket saat ini dan memastikan bahwa segala sesuatu berjalan sebagaimana mestinya.

 

Kata Kuncinya: Kita lebih banyak belajar dari mengamati apa yang orang lakukan daripada mendengarkan apa yang mereka inginkan.

 

Sebuah cara yang baik untuk menganalisis penggunaan adalah dengan melihat jumlah partisipan berdasar pada komponen tunjangan tertentu, partisipan secara demografis, dan komponen uang tunai per karyawan, karyawan yang berpartisipasi dan total karyawan organisasi. Dua yang terakhir ditunjukkan di bawah ini.

BIAYA KOMPONEN TUNJANGAN

BCF = BCC/PE

 di mana:

BCF = faktor komponen tunjangan (seperti: pensiun dan pembayaran perencanaan tabungan)

BCC = biaya komponen tunjangan

PE = Participation of Employee (karyawan yang berpartisipasi)

 

Contoh:

PT ABORSI telah mengeluarkan biaya komponen tunjangan sebesar Rp 3.570.000.000,- dan banykanya  karyawan yang berpartisipasi 1.100 orang. Berapakan factor komponen tunjangan yang telah dikeluarkan PT ABORSI ?

 

JAWAB:

 

BCF =  = 3.245.000

 

Dengan demikian factor komponen tunjangan yang dikeluarkan PT ABORSI mencapai Rp 3.245.000 per karyawan.

 

TOTAL FAKTOR KOMPONEN TUNJANGAN

 

TBCF =BCC/TE

 

di mana:

TBCF = Total Faktor Komponen Tunjangan

BCC = Biaya Komponen Tunjangan

TE   = Total Karyawan Yang Dihitung

 

Contoh:

PT ABORSI telah mengeluarkan biaya komponen tunjangan sebesar Rp 3.570.000.000, total karyawan yang dihitung 1.400 orang. Berapakah Total Faktor Komponen Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSI untuk setiap karyawannya ?

 

Jawab:

 

TBCF =  = 2.550.000

 

Dengan demikian Total Faktor Komponen Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSI untuk setiap karyawannya Rp 2.550.000.

 

 E.     PERAWATAN

Seiring dengan makin kompleksnya tunjangan, maka tindakan pendukung tidak hanya memerlukan lebih banyak waktu tetapi juga menjadi lebih penting. Pemerintahan lokal dan federal memerlukan banyak laporan periodik. Rencana kesejahteraan dan pensiun harus memiliki laporan yang baik dan dikirimkan kepada badan pengatur. Stsaudarar akuntansi berubah secara periodik, mengharuskan perusahaan mengubah cara menjelaskan tunjangan pensiun.

Badan pemerintahan mengharuskan laporan dikirimkan kepada mereka tepat waktu. Menyusun kalendar berisi jadwal utama ialah suatu cara yang efektif untuk memastikan bahwa laporan dikirimkan tepat waktu. Setiap pengisian didaftar pada kalendar berdasar judul dan agen penerima pada tanggal jatuh tempo untuk dikirimkan. Dengan mengacu pada memo pengingat ini setiap minggu, maka manajer tunjangan dapat melihat apa yang harus dilakukan untuk persiapan dan pengiriman. Meski rencana mungkin saja diatur oleh pihak luar, namun hal itu tidak menyingkirkan tanggung jawab. Kita harus memonitor pihak luar untuk memastikan bahwa mereka tidak menimbulkan masalah kepada kita. Jika kita memiliki jumlah pegawai yang sedikit, maka sangat mudah bagi kita untuk melupakan tanggal pengiriman. Dengan penggunaan sebuah sistem pengingat maka kesempatan terjadinya hal tersebut akan berkurang drastis. Perawatan merupakan sebuah aktivitas penting dalam sistem tunjangan. Sikap dan ketepatan waktu akan memberikan indikasi efisiensi pegawai.

 F.     KOMUNIKASI KARYAWAN

Tindakan lain yang penting dan sering kali kurang diperhatikan ialah program komunikasi tunjangan karyawan, yang tujuannya ialah meningkatkan hasil investasi (ROD tunjangan. Saya menggunakan istilah ROI (return on Investment) karena sifat alami tunjangan yang pasif. Telah disinggung pada permulaan bab ini bahwa tunjangan kerap terlupakan. Orang selalu tahu berapa gaji mereka dan mengetahui dengan pasti saat ada kenaikan gaji, tetapi mereka biasanya lupa mengenai paket tunjangan sampai mereka butuh menggunakan tunjangan ini. Sebagai akibatnya, organisasi tidak menerima hasil yang cukup sehat dari pertimbangan investasi tunjangan. Untuk memperbaiki situasi ini, manajer tunjangan perlu mengembangkan program komunikasi yang aktif.

Terdapat banyak kesempatan untuk berkomunikasi dengan karyawan. Berikut ini beberapa metode yang umum digunakan:

  1. Mengorientasi orang yang baru direkrut merupakan kesempatan pertama untuk menjelaskan paket secara detail.
  2. Buku petunjuk diberikan pada saat orientasi dan situs jaringan komputer diberikan dan dijelaskan.
  3. Brosur bisa digunakan dalam aneka cara untuk menggambarkan rencana individual atau mempresentasikan gambaran ikhtisar.
  4. Rangkuman deskripsi rencana, yang diwajibkan, menjelaskan inti dari berbagai macam rencana.
  5. Pengumuman melalui e-mail, poster, dan papan pengumuman merupakan sarana untuk memberi tahu karyawan mengenai beberapa fasilitas dari bermacam-macam tunjangan.
  6. Artikel atau kolom surat kabar mengenai tunjangan untuk koran karyawan.
  7. Jika karyawan tidak memiliki rekening otomatis untuk gaji mereka, maka pemberitahuan dapat disisipkan dalam amplop penggajian untuk mengingatkan mereka.
  8. Surat mengenai hal-hal seperti perubahan provisi asuransi dapat dikirimkan ke rumah karyawan.
  9. Melakukan pertemuan informasional di mana karyawan dapat mengajukan pertanyaan atau menerima kabar perkembangan.
  10. Rapat-rapat karyawan dapat dimanfaatkan untuk mengumumkan perubahan dan perbaikan.
  11. Situs web jaminan sosial dapat dimasukkan dalam jaringan komputer privat bagi mereka yang ingin mengecek status akun mereka.
  12. Periode pembukaan pendaftaran memberikan kesempatan secara periodik untuk meninjau provisi atau gambaran rencana.
  13. Pemberitahuan tunjangan dapat diadakan pada saat yang tepat sehingga karyawan dapat bertanya mengenai tunjangan atau membangkitkan ingatan mereka tentang tunjangan yang tersedia.
  14. Pengumuman tunjangan tahunan dianggap oleh kebanyakan orang sebagai alat komunikasi yang paling saudaral.
  15. Rekaman video diputar selama waktu makan siang di sudut cafetaria, dalam suatu ruang konferensi atau pada jaringan komputer privat.

Daftar ini masih dapat diperpanjang lagi. Ada hal-hal lain yang dapat dilakukan.

 G.    MEMPEROLEH KONTROL

Pada akhir Perang Dunia II sampai dengan pertengahan tahun 1980-an terjadi perkembangan program tunjangan yang pesat. Saya pernah bekerja di bawah perintah manajemen di mana kita harus meningkatkan paket tunjangan kita dalam beberapa cara paling tidak sekali setiap tahun. Setelah mulai melambat pada awal tahun 1980-an, dan setelah muncul kesadaran akan mahalnya paket tunjangan, banyak organisasi menghentikan trend yang telah berlangsung 30 tahun terakhir dan mulai melihat dengan serius cara untuk mempersingkat rencana atau menghemat uang melalui perubahan administrasi.

Dengan pertumbuhan dan keuntungan yang rendah pada paruh pertama era 1990an, usaha pengurangan tunjangan terus berlanjut. Meskipun demikian, ketika ekonomi menjadi kuat, tunjangan baru mulai diluncurkan. Setelah perekonomian menjadi tenang pada dekade pertama abad ke-21, kita melihat beberapa mode tunjangan hilang.  Ini merupakan sebuah pelajaran yang baik. Segala sesuatu berjalan di dalam siklus,  jadi ingatlah bahwa kita dapat dan akan mengubah rencana tunjangan untuk menanggapi perubahan kekuatan ekonomi dan nilai karyawan.

Ada empat kesempatan umum bagi organisasi untuk mengurangi biaya tunjangan. Kesempatan itu ditemukan dalam:

  • Desain rencana
  • Administrasi rencana
  • Komunikasi rencana
  • Pendanaan rencana

Sebelum kita meluncurkan perubahan utama dalam rancangan, administrasi, atau komunikasi program tunjangan, adalah bijaksana untuk mempertimbangkan apa yang kita sedang coba raih dengan tunjangan tersebut. Beberapa perusahaan memiliki tunjangan hanya karena kompetitor mereka mempunyainya. Perusahaan lainnya tahu dengan pasti mengapa mereka memiliki program tunjangan yang pasti. Akan dapat menghilangkan banyak masalah di kemudian hari jika kita dapat membuat manajemen mempertimbangkan ulang dasar pemikiran untuk tunjangan. Ketika kita mengetahui mengapa kita memiliki tunjangan tertentu dan apa yang kita harapkan untuk meraihnya dengan menggunakan lebih atau banyak uang pada satu program di- banding lainnya, maka kita dapat tahu di mana mencari pengurangan, penghapusan, modifikasi, atau peningkatan.

 H.     DESAIN RENCANA

Secara praktis, sangat sulit menghapus secara total tunjangan jangka panjang. Walaupun ada kontrak serikat pekerja, karyawan mengharapkan tunjangan sebagai hak mereka setelah tunjangan ini ditawarkan. Meskipun bukannya mustahil untuk menghapus tunjangan, pada umumnya kita harus punya sesuatu untuk menggantikannya, sebab jika tidak kita akan menghadapi masalah moral yang dapat menyebabkan hilangnya produktivitas. Sisi lain dari isu ini ialah apa yang harus dilakukan ketika perusahaan sedang dalam krisis. Ada beberapa metode yang dapat secara langsung mengurangi biaya tunjangan. Pertama, kita dapat memperkenalkan cost sharing kepada karyawan. Dalam rencana fasilitas medis kita dapat memperbesar jaminan kesehatan karyawan. Kita dapat menunjukkan kepada karyawan bahwa untuk memperoleh tingkat cakupan yang sama, mereka harus menyumbang dua dollar untuk cakupan mereka tahun ini. The Internal Revenue Service (merupakan Biro Departemen Keuangan yang bertanggung jawab untuk pengumpulan pajak) telah menolong dalam hal ini dengan mengizinkan karyawan untuk mengkonversi saham mereka menjadi uang setelah dikenakan pajak. Cara ini lebih dapat diterima.

Pendekatan ini telah menyebabkan desain rencana tunjangan menjadi lebih fleksibel. Kita dapat menawarkan pilihan dua atau lebih jenis rencana medis.

Organisasi perawatan kesehatan dan organisasi lainnya telah memenuhi kebutuhan populasi yang berbeda-beda dengan menawarkan rasio perawatan yang terbaik berdasar pada kebutuhan individu. Jika rencana Saudara di dasarkan pengalaman, hasilnya harus stabil atau biayanya harus rendah.

Rencana kesehatan telah diperkenalkan pada beberapa organisasi, di mana karyawan yang tidak menggunakan tunjangan medis dapat memperoleh sebagian dari uang tunjangan itu. Rencana ini hadir dengan beberapa variasi dengan tingkat keberhasilan yang berbeda. Perhatian utamanya ialah orang mungkin tidak akan mencari perawatan kesehatan ketika mereka seharusnya menggunakannya karena biayanya tak terjangkau. Ini bisa berakibat problem serius di kemudian hari yang sebenarnya kemungkinan dapat dihindari jika mereka mencari perawatan kesehatan sejak awal.

Cara lain untuk mengurangi biaya dan mengurangi penggunaan yang tidak perlu dari tunjangan adalah menyatukan seluruh program kesehatan-liburan-ijin sakit dan menjadikannya sebagai total biaya yang dapat diterima. Jika orang menggunakan kurang dari total maka mereka memperoleh beberapa bentuk hadiah. Meskipun demikian, ini adalah masalah yang sensitif dan diperlukan pemikiran yang matang sebelum menerapkan rancangan program seperti ini.

Poinnya ialah dewasa ini ada perubahan yang kuat ke arah individualisme dalam mendesain rancangan. Saudara tidak perlu lagi memiliki paket tunjangan yang sama dengan paket organisasi lainnya. Ini memerlukan tingkat kreativitas yang baru tetapi ini juga menawarkan kesempatan untuk mendemonstrasikan manajemen program tunjangan yang efektif

 I.       ADMINISTRASI RENCANA

Selain melalui tugas pembukuan, ada cara lain untuk menilai administrasi kita dari sudut psaudarang pengelolaan biaya. Dengan perubahan periodik dalam peraturan akuntansi dan pemerintah, adalah tidak bermanfaat jika kita menulis tentang detail pembiayaan tunjangan ini. Poinnya ialah entah itu kita mengelola rencana secara internal atau dengan kontrak dari luar, kita harus kreatif dalam menangani tunjangan untuk karyawan.

Salah satu aktivitas yang paling efektif di mana Saudara dapat terlibat di dalamnya ialah aktivitas kelompok pengusaha yang melobi dan menegosiasi biaya perawatan kesehatan. Biaya rumah sakit dan klinik juga perlu dikontrol. Jika kita dapat menemukan cara untuk bekerja bersama dengan mereka dalam menyediakan perawatan kesehatan dengan biaya lebih rendah kepada setiap orang, mereka tampaknya akan mau menerima. Mereka tahu bahwa mereka tidak dapat terus-terusan menaikkan biaya pelayanan medis. Edisi pertama dari buku ini memprediksi bahwa “jika mereka [profesi medis] tidak menemukan cara untuk membatasi biaya, akan ada tindakan Kongres dalam menetapkan rencana kesehatan nasional.” Pada 1994, Presiden Clinton tidak berhasil meningkatkan program perawatan kesehatan nasional. Tentu saja ada usaha berkala oleh pembuat undang-undang dalam menetapkan beberapa jenis rancangan kesehatan nasional. Jika industri perawatan kesehatan, termasuk American Medical Association, bertindak sesuai dengan minat masyarakat, mungkin rencana Kongres tidak jadi dilaksanakan. Ketika industri tidak menangani masalahnya dengan baik, maka pemerintahan akan campur tangan, biasanya dengan suatu solusi yang tidak disenangi kalangan bisnis.

 J.      KOMUNIKASI RENCANA

Ada banyak sarana untuk mengomunikasikan tunjangan kepada karyawan. Melalui komunikasi terus-menerus dengan karyawan mengenai tunjangan mereka, kita dapat memasukkan komunikasi ini di dalam sebuah program. Karyawan bisa terlibat di dalamnya, berdasarkan pertimbangan akan kebutuhan atau minat mereka. Di samping memberi informasi kepada mereka, program komunikasi harus mendidik mereka. Kita dapat mengajari karyawan sesuatu mengenai bagaimana berurusan dengan penyedia perawatan kesehatan. Beberapa perusahaan mengadakan satu “hari sehat.” Mereka membawa masuk profesional perawatan kesehatan untuk mengajari karyawan bagaimana cara bertanya dan memberi mereka penjelasan bahwa mereka berhak untuk mendapatkan jawaban. Kita juga dapat melatih penyelia untuk memahami dasar-dasar konsep tunjangan. Dengan adanya penyelia yang mampu menjawab beberapa pertanyaan dasar, kita dapat menghemat waktu staf dan karyawan. Juga ikatan karyawan-supervisor dapat berkembang dan produktivitas organisasi meningkat. Meskipun demikian, ini terkadang beisiko karena penyelia memiliki banyak hal dalam benak mereka dan mungkin dapat memberikan jawaban yang salah. Pada kasus yang terburuk, nasihat mereka justru merugikan.

Jaringan komputer intranet privat membuat komunikasi menjadi lebih mudah. Setiap orang yang tergabung dalam jaringan secara berkala menerima pesan e-mail yang membicarakan beberapa aspek program tunjangan. Pesannya bisa berupa pengingat jadwal pendaftaran lowo-ngan, pengumuman perubahan rencana, permintaan tanggapan, atau pesan apa pun lainnya yang perlu disampaikan. Ada banyak cara untuk mengkomunikasikan tunjangan di luar metode tradisional.

Ada tren ke arah edukasi kesehatan di banyak organisasi. Program kebugaran fisik, penghentian merokok, pertolongan pengobatan awal, penyadaran cardiopulmonary, nutrisi, dan pengurangan stres, kini sudah merupakan bagian dari program kesehatan karyawan di banyak organisasi. Meskipun demikian, beberapa perusahaan menghabiskan waktu dan uang untuk menjalankan program pengelolaan stres tetapi kemudian mengirim balik karyawan ke dalam unit di mana filosofi organisasi dan pelaksanaan operasionalnya justru menciptakan tekanan jasmani dan emosi yang tidak perlu.

K.    RENCANA PEMBIAYAAN

Alternatif pembiayaan menawarkan banyak peluang mengurangi biaya tunjangan secara cepat dan langsung. Selama satii dekade hampir semua organisasi menggunakan stsaudarar program asuransi biaya untuk kesehatan, cacat, Remunerasi karyawan, dan asuransi jiwa untuk karyawan mereka. Mereka membayar premi dan berharap bahwa tarif tidak akan naik terlalu banyak. Pada akhir tahun 1970-an lebih banyak perusahaan yang mulai melakukan percobaan dengan alter-natif rencana pendanaan. Kontrak minimal-premi, rencana asuransi jiwa, dan outsourcing administrasi makin lazim dipakai. Pada hampir semua kasus, prosedur program pendanaan asuransi ini terbukti lebih irit. Prosedur ini menghapuskan keharusan menyediakan cadangan dana untuk klaim. Rancangan asuransi dapat mengeliminasi kewajiban membayar premi pajak negara dan juga risiko dan biaya cadangan. Pada awalnya, hanya perusahaan besar yang mencoba pilihan ini. Akhir-akhir ini organisasi dari segala jenis telah menemukan alternatif selain pendekatan premi yang lama. Risiko asuransi-jiwa dapat dicakup dengan kebijakan pemberhentian-kerugian yang hemat yang menyediakan tunjangan untuk klaim tertentu. Perusahaan asuransi telah jauh lebih kreatif sepanjang dekade terakhir ini. Mereka sadar bahwa persaingan sangat sengit. Saat ini pada umumnya kita dapat menemukan jalan untuk memperoleh tunjangan yang kita inginkan dengan biaya murah.

Pada banyak perusahaan biaya rencana pensiun telah menjadi beban. Ada beberapa cara mengurangi beban ini. Konsultan tunjangan membantu manajemen memilih metode pendanaan. Tergantung pada profil pertumbuhan organisasi, alternatif pendanaan dapat menghemat banyak uang untuk sekarang dan untuk masa depan.

Ada banyak cara untuk mengatur pendanaan bermacam-macam rencana. Pendekatan baru terus-menerus bermunculan. Memilih alternatif yang paling tepat sesuai dengan kebutuhan saat ini dan di masa depan akan dapat secara signifikan memengaruhi laba organisasi. Dengan berubahnya pendanaan rencana pensiun, kita memiliki kesempatan untuk menata arus kas organisasi. Saat ini sudah tak diragukan lagi bahwa pengaturan tunjangan merupakan aspek utama yang ikut memengaruhi keuntungan perusahaan.

 L.     KESIMPULAN

Organisasi menempatkan Banyak uang untuk program tunjangan. Manajemen terombang-ambing di antara dua arah yang berlawanan. Pada satu sisi ada dorongan kuat untuk memperluas keterlibatan sektor swasta. Kemungkinan ini lebih mungkin terjadi ketika pemerintah federal kurang mampu menyediakan pelayanan yang memadai. Program kesehatan nasional yang naik turun jelas mengindikasikan adanya beberapa jenis rencana yang pada akhirnya akan ditinggalkan. Pada sisi yang lain ialah dorongan untuk mengontrol biaya agar tetap kompetitif di pasar. Ini menyebabkan manajer tunjangan harus mengelola efektivitas biaya program.

Di luar biaya pengontrolan ada hal yang lebih penting; menunjukkan kepada pimpinan puncak bagaimana organisasi dapat meningkatkan ROI dari tunjangannya. Jika kita mengubah persepsi kita dari tunjangan sebagai biaya ke tunjangan sebagai pencipta hasil investasi, kemungkinan kita dapat menemukan cara baru untuk membuat tunjangan yang layak untuk organisasi dan juga karyawan.

Efektivitas pengaturan tunjangan tidak akan ditemukan dalam efisiensi rasio. Meskipun rasio tersebut menolong, yang lebih penting adalah strategi tunjangan dan laporan manajemen tingkat makro. Pimpinan puncak perlu melihat data tunjangan yang dapat menolong mereka menggunakan tunjangan sebagai sarana untuk menarik dan mempertahankan karyawan utama. Di abad dua puluh satu ini talenta baru untuk berbagai posisi semakin berkurang. Paket tunjangan yang fleksibel yang tidak sekadar berbentuk asuransi jiwa dan kesehatan dapat membantu kita merekrut talenta yang langka.

 

REFERENSI:

Certo, Samuel C., 2007. Modern Management, Seventh Edition, New Jersey, Prentice Hall International Inc.

Hasibuan, Malayu SP., 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi Jakarta: Bumi Aksara.

Ivancevich, John K., 2007. Human Resource Management. International Edition. Boston: McGraw Hill

Kreitner, Robert, and Anggelo Kinicki 2005. Organization Behavior 5 th Edition, New Yersey; Englewood Cliffs; Prentice Hall Inc.

Laudon, Kenneth C., and Jane P. Laudon., (2008). Management Information Systems: Managing the Digital Firm. 10th Edition. Prentice Hall

Luthans, Fred, 2006. Organizational Behavior 10th Edition, New York, McGraw-Hill International Editions.

Mathis, Robert L, and John H. Jackson, 2004. Human Resource Management. (Alihbahasa: Diana Angelica).10th Edition..Mc Graw Hill.

McLeod, Jr., Raymond dan George P Schell, 2008. Management Information System. (alihbahasa: Ali Akbar Yulianto dan Afia R. Fitriati). 10th Edition. New Jersey: Prentice Hall.

Mondy, R Wayne, 2008. Human Resource Management. (alibahasa: Person International Edition. Prentice Hall.

Noe, Raymond A., John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, and Patrick M., 2003. Human Resource Management. New York: McGraw Hill.

Pophal, Lin Grensing, 2008. Human Resource Book: Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis. Jakarta: Prenada

Rivai, Heithzal dan Ella Jauvani Sagala, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Edisi Kedua. Jakarta: Rajawali.

Robbins, Stephen P.,  2009. Organizational Behavior,  13th  Edition, New Jersey : Prentice-Hall International Inc.

Simon, Herbert A., 2007. Administrative Behavior, 7th Edition, New York: The Free Press.

Stone, Raymond J., 2005. Human Resource Management. Sinagpure: Kyodo Printing Co. S. Pore, Pre, Ltd.

Webster, Merriam, 2008. Human Resources and Personal Management, 6th Edition, New York: McGraw-Hill Book Company.

 

STRATEGI REMUNERASI DAN CARA PENGKURANNYA

Filed under: Uncategorized — Rusdin Tahir @ 4:03 pm

 

 

 

A.  PENDAHULUAN

Remunerasi adalah satu subjek manajemen sumber daya manusia yang kerap dibicarakan oleh setiap orang. Terkadang sulit untuk melibatkan manajer dalam pembelajaran perencanaan, pelatihan, perekrutan, atau program hubungan karyawan. Tetapi jika Saudara akan meninjau atau merevisi sistem Remunerasi, maka akan banyak orang yang berharap ikut di dalamnya. Ini cukup beralasan. Setiap orang, tidak peduli seberapa berbakatnya atau terbatasnya, memahami dua faktor dalam kehidupan: penderitaan dan kenikmatan. Orang melihat pembayaran mereka sebagai satu atau yang lainnya. Kebanyakan orang dapat menggunakan lebih banyak uang dan ketika seseorang membahas uang, mereka biasanya sangat berhasrat untuk membicarakannya. Orang ingin mencoba memengaruhi untuk mendapatkan bagian yang lebih besar, atau setidaknya melindungi yang mereka miliki. Tantangan untuk seorang manajer penggajian bukanlah membuat orang tertarik pada sistem, tetapi mengembangkan dan mengatur suatu sistem yang wajar dan dapat digunakan.

Jika saya bertanya bagaimana Saudara menentukan apakah program Remunerasi Saudara sudah bagus, apakah jawaban Saudara? Jawaban yang benar ialah tentu saja, “Itu tergantung.” Tergantung kepada apa? Ini tergantung kepada program apa yang seharusnya dijalankan. Apakah tujuan dari sistem Remunerasi? Ketika pertanyaan diajukan, tanggapan pada umumnya ialah seperti, “Misi Remunerasi ialah untuk membantu dalam menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan.” Ini nyaris benar. Secara teknisnya, motivasi adalah suatu sifat pembawaan manusia. Seseorang tidak dapat memotivasi seseorang; kita hanya dapat merangsang atau menyediakan insentif bagi karyawan. Barangkali perbedaan pengertian ini kurang penting, tetapi demi ketelitian dan pendidikan manajer, pengertian ini perlu diingat. Implikasi pemberian insentif versus memotivasi akan sangat besar ketika diterapkan dalam pengaturan orang. Namun ini bukanlah tempat di mana kita melihat secara detail; kita hanya perlu paham bahwa motivasi ialah internal dan insentif adalah eksternal.

 

B.  TANTANGAN REMUNERASI

Merancang program Remunerasi merupakan suatu proses yang kompleks. Ini bukan hanya melakukan penelitian gaji dan menempatkan bilangan pada selembar formulir. Di masa lalu, mereka yang mengurusi Remunerasi harus memahami proses perencanaan, proyeksi, dan pengaturan. Mereka juga harus terbiasa dengan prosedur statistik Sebagai tambahan, mereka harus mampu mengumpulkan data dari banyak sumber dan mengatur data menjadi struktur sehmgga setiap orang dapat memahami dan menggunakannya. Struktur tersebut harus memenuhi kebutuhan yang layak dan permintaan karyawan dan manajer dan juga sesuai dengan fflosofi organisasi dan kemampuannya untuk membayar. Semuanya ini tidak dapat dicapal melalui metode sembarangan. Ini memerlukan pengembangan suatu sistem. Seperti yang telah kita bahas sebelumnya, orang memahami nilai uang dalam kehidupan mereka. Orang-orang boleh jadi melakukan banyak tindakan manajerial yang tidak keliru, namun ketika berurusan dengan pembayaran mereka menjadi sangat cermat.

Dalam organisasi masa kini, yang berubah-ubah dan lebih informal struktur pekerjaan sedang berubah. Sistem Remunerasi tradisional yang strukturnya rumit tidak disukai karena tidak sesuai dengan perkembangan zaman. Ahli profesional penggajian harus meniadi lebih tanggap dan fleksibel. Jelas bahwa pekerjaan saat ini membutuhkan kompetensi. Bentuk organisasi yang baru mengharuskan orang untuk menghabiskan lebih banyak waktu pada kerja sama tim dan proyek. Oleh karena itu, job description yang lama yang berkaitan dengan tingkat pembayaran mulai menjadi usang. Setelah mulai muncul sistem baru, muncul kebutuhan mendesak untuk memonitor dan mengukur secara objektif hasil kerja sistem.

Dengan menyelidiki proses dari awal hingga sistem Remunerasi dan hasilnya, seseorang dapat menemukan petunjuk untuk melakukan penilaian. Potensi kekeliruan terjadi ketika dilakukan pengukuran kegunaan dan hasil dari sistem dan ketika menyiratkan bahwa ini diseja-jarkan dengan produktivitas atau efektivitas departemen Remunerasi. Pada satu sisi ini benar, pada sisi lain ini tidak benar. Poin ini penting dan masalahnya cukup kompleks sehingga kita butuh waktu untuk menentukan dasar pemikiran kriteria pengukuran yang berbeda.

Pertama, mengacu kepada definisi kita akan produktivitas dan efektivitas, Saudara ingat bahwa “produktivitas” berkaitan dengan tingkatan hasil kerja dalam aktivitas yang berharga. Efektivitas ialah melakukan hal yang benar—memperoleh hasil yang diinginkan. Dua isu ini secara semantik berbeda tetapi secara pragmatis tidak terpisahkan. Adalah sulit untuk membayangkan performa efektif yang dilakukan dalam suatu cara yang tidak produktif. Meskipun demikian, saya akan menawarkan cara untuk melihat departemen Remunerasi dari dua sisi sudut pandang produktif dan sudut pandang efektif.

Departemen Remunerasi mencoba untuk memenuhi peranan organisasi dalam membantu menarik, mempertahankan, dan member insentif karyawan dengan melakukan beberapa hal berikut ini:

  1. Membentuk sistem manajemen kinerja dan penggajian yang sesuai dengan kebutuhan organisasi yang berkembang.
  2. Mengatur biaya program penggajian tidak hanya dengan memonitor biaya tetapi juga dengan memengaruhi cara manajer menggunakan program.
  3. Staf penggajian mencoba untuk mengomunikasikan sistem penggajian dan manajemen hasil kerja kepada karyawan sehingga mereka akan memahami bagaimana dan mengapa sistem berjalan seperti itu.
  4. Departemen penggajian, dengan memonitor pelaksanaan penggajian dari manajemen, berusaha meyakinkan karyawan bahwa sistem pembayaran itu bersifat adil, seimbang, dan kompetitif.

Cara untuk menilai produktivitas atau efektivitas departemen Remunerasi ialah dengan melihat setiap inti aktivitas secara terpisah, dimulai dengan rancangan sistem. Pertanyaannya ialah, Apakah sistem penggajian sesuai dengan struktur organisasi dan filosofi manajemen? Seiring perubahan pasar dan organisasi, sistem penggajian harus dirancang ulang. Banyak metodologi penggajian alternatif yang hilang. Penggajian berdasar keahlian ialah satu pendekatan yang memiliki potensi untuk mengatasi kekurangan sistem penggajian tradisional dan memenuhi tantangan sistem penggajian saat ini. Cara ini juga merupakan salah satu inovasi Remunerasi yang paling cepat bertumbuh seiring dengan lebih banyak lagi organisasi yang mencari cara untuk membuat hubungan langsung antara kinerja organisasi, kontribusi individu, dan gaji. Pembayaran insentif dan broadbanding(teknik untuk mengelompokkan struktur gaji yang berbeda, ini digunakan oleh Departemen Penggajian dalam Manajemen Sumber Daya Manusia) adalah dua metodologi lainnya yang masih sangat digemari. Pendekatan baru sedang diuji dalam banyak organisasi; bahkan karyawan bertanggung jawab atas penentuan gaji mereka. Pesan di sini ialah profesional Remunerasi harus memiliki keahlian baru dan kreatif untuk merancang sistem gaji di masa depan dan menghadapi tantangan yang berlanjut dari kompetisi bisnis dan survival ekonomi.

Pengontrolan biaya merupakan aktivitas departemen Remunerasi. Meskipun demikian, hasil dari aktivitas tersebut ialah di luar departemen. Tentu saja biaya merupakan suatu fungsi dari bagaimana komponen sistem ditangani. Sebagai contoh, menulis deskripsi tugas pekerjaan dan menentukan tingkat pekerjaan memengaruhi biaya gaji. Saudara dapat mengukur produktivitas dengan menghitung berapa lama waktu yang diperlukan analisis Remunerasi untuk menulis suatu deskripsi tugas pekerjaan atau tingkatan satu kelompok kerja. Saudara juga dapat menggunakan pihak ketiga untuk melaksanakan tugas ini dan menghasilkan produktivitas yang serupa. Meskipun demikian, efektivitas pekerjaan diukur berdasar apa yang terjadi ketika manajer menggunakan penjelasan ini dan melakukan penggajian.

Pekerjaan dilakukan secara efektif jika manajer dapat menarik, mempertahankan, dan menyediakan insentif untuk orang, sambil tetap berada di dalam anggaran gaji. Berdasarkan defmisi, jika suatu sistem mencapai tujuannya dan melakukannya dengan tingkat kepuasan yang dapat diterima maka sistem ini efektif. Bagian kedua dari definisi ini mengarah kepada poin inti ketiga dari pengukuran Remunerasi.

Kepuasan karyawan adalah suatu fenomena yang berada di luar departemen penggajian, namun ini tergantung pada sebagian pekerjaan staf penggajian. Sejumlah sarana tersedia bagi departemen penggajian untuk menjelaskan sistem kepada karyawan. Metode yang paling langsung ialah pertemuan dan menulis laporan resmi baik secara elektronik maupun di atas kertas. Meskipun demikian, metode yang amat penting ialah cara bagaimana manajer menggunakan program. Peranan manajer penggajian ialah untuk memastikan bahwa anak buahnya yang berada di posisi pengawasan menangani sistem sesuai dengan cara yang diharapkan. Cara terbaik untuk menentukan hal itu ialah melalui survei karyawan dan wawancara keluar. Ketika berkaitan dengan persoalan penggajian, orang jarang merasa enggan untuk memberi tahu Saudara akan apa yang mereka pikirkan dan rasakan. Sumber data efektivitas yang tidak begitu formal tetapi mudah diakses ialah umpan balik (feedback) harian. Staf Saudara biasanya mengetahui bagaimana orang berpikir mengenai gaji mereka. Mereka mendengar hal tersebut di sepanjang waktu jika mereka memelihara hubungan baik dengan karyawan. Jika karyawan memahami dan setuju dengan program penggajian, adalah hal wajar untuk mengatakan bahwa staf telah melakukan pekerjaan yang efektif. Mereka juga mendengar soal ini dari kelompok kepegawaian. Jika mereka tidak dapat merekrut karyawan baru oleh karena gaji yang ditawarkan rendah, Saudara pasti tahu apa ini artinya.

Ringkasnya, relatif mudah untuk mengukur produktivitas staf Remunerasi. Terutama ini memerlukan penilaian seberapa efisiennya mereka dan/atau vendor luar dalam melaksanakan tugas mereka. Efektivitas lebih ambigu karena efektivitas merupakan istilah subjektif. Untuk memperoleh satu penilaian yang baik tentang efektivitas, kita perlu menciptakan suatu gabungan yang terdiri dari variabel hasil eksternal. Meskipun gabungan ini tidak serapi satu ukuran tunggal yang tegas, cara ini merupakan satu-satunya jalan untuk menghasilkan indikator yang bermanfaat.

 

 

C. MEMPERTAHANKAN SISTEM YANG BERJALAN

Salah satu pernyataan yang paling benar mengenai struktur gaji ialah struktur gaji tidak boleh kaku dan harus dinamis. Di masa lalu, ini berarti tinjauan tahunan terhadap tingkat pembayaran. Struktur berubah hanya jika peristiwa yang signifikan terjadi. Dewasa ini, dan beberapa tahun ke depan, strukturnya menjadi kurang permanen. Organisasi masih melakukan eksperimen, mencoba untuk mengatur gaji dan biaya. Adalah menarik untuk melihat organisasi bergerak ke metode baru seperti broadbanding, dan kemudian secara bertahap memodifikasinya.

Dengan kecenderungan menuju ke arah teamwork (kerja tim), komponen yang menyatukan satu struktur gaji sebagai satu kesatuan harus dimonitor secara terus-menerus. Oleh karena pekerjaan berubah, maka pekerjaan harus diperluas. Seorang manajer yang proaktifakan berpikir ke depan untuk melihat perubahan dan gejala struktural.

Mengaudit job deskripsi hanyalah bagian dari proses. Uraian tugas pekerjaan menolong perekrut yang memerlukan informasi paling baru untuk mengisi pekerjaan. Meskipun demikian, struktur gaji tidak akan bermanfaat kecuali diikuti dengan evaluasi. Oleh karena itu, sistem pemeliharan yang teratur adalah dua langkah proses. Ketika deskripsi pekerjaan ditulis ulang maka evaluasi pekerjaan dilakukan dan struktur dirancang ulang. Tujuan pemeliharaan dapat ditentukan untuk deskripsi, evaluasi, dan leveling. Rumus berikut ini menghasilkan faktor evaluasi pekerjaan.

 

D.  FAKTOR EVALUASI PEKERJAAN

Faktor evaluasi pekerjaan sering menjadi hamabatan dalam kaitannya dengan besaran remunerasi yang akan diterima karyawan, satu rumusan yang dapat digunakan untuk mengukur pekerjaan yang telah dievaluasi. Rumus yang dimaksud dapat dilihat sebagai berikut:

 

 JEF =JE/J

 dimana:

JEF = persentase pekerjaan yang telah dievaluasi dan disamaratakan

JE = jumlah pekerjaan yang telah dievaluasi dan disamaratakan

J   = total jumlah pekerjaan dalam sistem

 

 

Contoh:

Diketahui jumlah pekerjaan yang telah dievaluasi dirata-ratakan 207, sedangkan total jumlah pekerjaan dalam sistem 238. Berpa persenkah pekerjaan yang telah dievaluasi dan disamaratakan ?

 

Jawab:

 

JEF =  = 87%

 

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pekerjaan yang telah dievaluasi dan disamaratakan mencapai 87%.

 

Cara lain untuk melihat vitalitas dari suatu sistem ialah mendekatinya dari sudut psaudarang pengecualian. Berapa banyak pengecualian yang ada di dalam struktur, atau seberapa sering waktu yang diperlukan untuk melakukan penyesuaian dalam meraih tujuan yang bermanfaat ? Dua contohnya merupakan pengecualian peningkatan gaji dan penyesuaian gaji, dan biasanya untuk sekelompok pekerjaan.

Pada kasus pertama, adalah perlu untuk mengetahui berapakah persentase karyawan yang memiliki gaji melebihi maksimal untuk tingkatan mereka. Perhitungannya sederhana seperti yang ditunjukkan di bawah ini.

 

E. FAKTOR PENGECUALIAN GAJI

            Faktor pengecualian dalam pemberian gaji sering juga menjadi hambatan dalam melaksanakan remunerasi, namun rumusan ini layak dijadikan acuan dalam menghitung persentase karyawan yang menerima gaji di atas maksimum gaji pada umumnya. Rumusannya dapat dilihat sebagai berikut:
 SRF=(EX/X)*100%

dimana:

SRF = persentase karyawan yang menerima gaji di atas maksimum gaji

EX = Jumlah kelebihan (contoh: 6)

E   = jumlah karyawan rata-rata (contoh: 140)

 

Contoh:

Gaji Tedi melebih rata-rata karyawaan lain, yaitu Rp 600.000 di atas gaji rata-rata yang diterima karyawan lain. Dimana rata-rata gaji yang diterima karyawan PT ABORSI Rp 14.000.000 (empat belas juta / perbulan)

 

SRF =  = 4,3%

 

Jika penerima gaji yang berlebihan terus bertambah, itu berarti indikasi adanya populasi karyawan menua dan stagnan. Tetapi hal semacam itu sulit dibayangkan mengingat sekarang ini ada program pensiun dini. Tetapi apa pun alasannya, sejumlah orang mungkin telah “mencapai maksimum.” Di samping menjadi masalah struktural, hal ini menimbulkan biaya tenaga kerja yang sangat tinggi. Dalam dunia usaha yang ketat persaingannya, perusahaan harus mempertahankan dan mengelola program penggajian untuk membantu mengontrol biaya tenaga kerja. Persoalan lainnya yang mungkin muncul ialah pengaturan gaji yang tidak baik. Terkadang manajer menggunakan uang gaji untuk menyelesaikan masalah antar-pribadi. Sebagai contoh, manajer mungkin memiliki karyawan yang harus ditegur karena kurang giat sehingga tak memenuhi syarat untuk mendapat promosi atau peningkatan gaji. Alih-alih menghadapi masalah tersebut, manajer malah meminta peningkatan gaji di atas batas maksimum. Mengawasi kelebihan gaji ialah salah satu cara untuk memonitor sistem. Pengawasan ini juga bisa mengungkap adanya masalah organisasi atau manajerial.

Contoh kedua untuk pengecualian ini ialah permintaan penyesuaian gaji. Bahkan dengan adanya tekanan untuk menjaga agar biaya tetap kecil, penetrasi pasar akan mendorong penyesuaian yang tidak direncanakan dalam suatu kelompok pekerjaan tertentu. Bagaimana jika Saudara tiba-tiba mengetahui bahwa seorang kompetitor sekarang membayar programmer 20 persen lebih besar daripada perusahaan Saudara? Saudara dapat memilih untuk tetap bertahan, namun Saudara akan makin sulit untuk merekrut programmer. Saudara juga mungkin mulai ditinggalkan karyawan ketika karyawan tahu ada tawaran yang lebih tinggi di perusahaan lain, Jika tawaran pesaing itu benar-benar ada, biasanya manajemen akan memilih untuk menyesuaikan gaji dan rentang gaji staf.

Situasi semacam ini dapat muncul dalam setiap organisasi dari waktu ke waktu. Meskipun demikian, jika kemunculannya terjadi dengan frekuensi luar biasa, ini mungkin merupakan tsaudara akan kebutuhan untuk mengaudit struktur dan program gaji. Terkadang perusahaan tidak jadi melakukan tinjauan struktural karena perusahaan meyakini bahwa segala sesuatu masih terkendali selama beberapa bulan lagi tanpa perlu menyesuaikan gaji. Kemudian perusahaan mulai mengalami banyak tekanan untuk membuat penyesuaian. Pada kasus ini, perusahaan salah menghitung atau mengabaikan informasi yang mungkin mengindikasikan kebutuhan penyesuaian. Penyesuaian untuk suatu kelompok tertentu mungkin menimbulkan efek lebih besar pada organisasi. Jika kelompok lain mendengar adanya penyesuaian ini, maka karyawan di kelompok lain itu akan mulai mencari sebab mengapa mereka tidak diberi penyesuaian yang sama. Dengan segera bermunculan banyak reaksi di dalam organisasi dan departemen Remunerasi mengalami tekanan hebat untuk memenuhi permintaan yang dapat dipenuhi dan tidak dapat dipenuhi. Dalam kasus ini departemen tersebut jelas tidak memiliki sistem yang tepat.

Tidak perlu menciptakan rumus untuk melacak frekuensi penyesuaian. Poinnya ialah mengetahui bahwa penyesuaian merupakan pengecualian untuk suatu sistem, dan jika terdapat terlalu banyak pengecualian, ini secara tidak langsung menunjukkan bahwa system tidak lagi berfungsi.

 

F. PENGONTROLAN BIAYA

Secara berkala, semua karyawan ditinjau hasil kerjanya. Dalam satu studi komunikasi organisasi, ditemukan bahwa karyawan lebih tertarik pada informasi kinerja dan peluang karier daripada topik lainnya. Kemungkinan ada banyak penelitian dan pemikiran spekulasi atas review kinerja dan beberapa persoalan manajerial lainnya. Filosofi operasional disusun untuk menginformasikan dan mendukung manajer sehingga mereka dapat melakukan pekerjaan yang lebih tepercaya dan konstruktif. Prosedur terperinci telah dikembangkan untuk menolong manajer menilai karyawan mereka. Meskipun demikian, sangat sedikit perusahaan yang puas dengan tinjauan sistem mereka.

Sebagai jalan terakhir, beberapa organisasi menetapkan standar profil untuk digunakan oleh para manajer ketika mendistribusikan penilaian hasil kinerja dalam kelompok mereka. Beberapa masih bersikeras menggunakan kurva berbentuk bel. Mereka mengatakan bahwa banyak masalah, aktivitas, dan hasil secara alamiah didistribusikan dalam kurva; oleh karena itu kami berharap bahwa nilai hasil kerja yang Saudara berikan kepada kelompok Saudara akan menjadi lebih atau kurang secara normal didistribusikan. Yakni, persentase yang sangat kecil akan menerima nilai paling tinggi, persentase yang sedikit lebih besar akan menerima nilai tertinggi selanjutnya. Kebanyakan orang akan berada ditengah-tengah, dan sisanya akan tersebar pada bagian bawah kurva. Terkadang manajemen menjadi sangat spesifik dan mengatakan bahwa tidak lebih dari 10 persen karyawan akan menerima nilai teratas, tingkat kedua sekitar 20 persen, 40 persen seharusnya memperoleh nilai tengah, 20 persen memperoleh nilai rendah dan 10 persen karya-wan harus berada dalam masa percobaan. Tetapi kita harus hati-hati. Baru-baru ini muncul gelombang tuntutan hukum dengan tuduhan diskriminasi dalam masalah ini. Baik pria maupun wanita yang berusia di atas 50 tahun mengklaim ada diskriminasi usia karena penempatan mereka pada bagian ujung bawah kurva. Jika ada suatu masalah hasil kerja, seseorang harus menghadapinya ketimbang menggunakan distribusi yang dipaksakan sebagai jalan keluar.

Satu cara menunjukkan distribusi data untuk beberapa kelompok ialah memasukkan informasi pada suatu tabel. Pada sumbu y ialah daftar departemen dan jumlah karyawan. Pada sumbu x ialah tingkatan kinerja. Akan sangat membantu jika kita menunjukkan jumlah orang yang dinilai pada tingkatan tertentu dan persentase keseluruhan. Tabel 4 berikut ini merupakan contoh Penilaian Kinerja.

 

Tabel 4. Distribusi Penilaian Hasil Kerja

 

 

Divisi

 

Jumlah

Karyawan

Performa

Tingkat

5

Performa

Tingkat

4

Performa

Tingkat

3

Performa

Tingkat

2

Performa

Tingkat

1

S Orang

%

S Orang

%

S Orang

%

S Orang

%

S Orang

%

A

885

15

1,7

566

64,0

231

26,1

71

8,0

2

0,2

B

565

42

7,4

329

58,2

168

29,7

26

4,6

0

0

C

590

38

6,4

220

37,3

272

46,1

60

10,2

0

0

D

260

20

7,7

113

43,5

95

36,5

32

12,3

1

0,3

E

178

22

12,4

110

61,8

38

21,3

8

4,5

0

0

F

134

24

17,6

86

64,7

20

14,7

4

3,0

0

0

S

Pers

 

2612

 

161

 

6,2

 

1424

 

54,5

 

824

 

31,5

 

201

 

7,8

 

3

 

0,1

 

 

Relatif mudah untuk melihat bagaimana kerja setiap departemen berdasarkan tujuan dan bagaimana departemen dibandingkan satu dengan yang lainnya. Apakah tinggi? Apakah yang lainnya rendah? Jika perbedaannya signifikan, itu dapat menimbulkan masalah organisasi.

Evaluasi yang lebih cepat dapat dibuat jika persentase tersebut dirancangkan sebagai kurva-kurva pada grafik. Dengan menggunakan warna yang bervariasi, lima atau enam kelompok dapat ditunjukkan pada peta yang sama tanpa kebingungan. Jika Saudara telah menentukan suatu kurva distribusi atau persentase yang diharapkan, Saudara dapat juga merancang hal ini. Kemudian setiap orang dapat dengan cepat melihat korelasi dan deviasi antara stsaudarar dan situasi sebenarnya.

Pola peningkatan gaji dapat ditangani dengan cara sama. Sekarang banyak organisasi menetapkan stsaudarar yang meningkat; sebagai contoh, mereka mungkin memutuskan bahwa rata-rata peningkatan seharusnya berkisar sekitar 8 persen pada tahun berikutnya. Di dalam parameter itu mereka mengizinkan manajer untuk mendistribusikan peningkatan yang mereka anggap sesuai. Organisasi lainnya mungkin menata proses ini dengan merumuskan peningkatan minimum dan maksimum di dalam sistem.

Tidak peduli bagaimana sistem dibuat, hasilnya dapat digunakan untuk menunjukkan bagaimana hasil dibandingkan dengan stsaudarar. Prinsipnya sama untuk pemaparan peningkatan gaji seperti untuk penilaian hasil kinerja. Jika format tabular digunakan, sumbu vertikal menunjukkan departemen, yang dimasukkan dalam kolom di sisi kiri. Elemen yang harus ditinjau diletakkan di bagian atas sebagai judul kolom. Kolom mungkin berisi level—sebagai contoh, tidak bebas pajak dan bebas pajak—atau kelompok kerja—sebagai contoh programmer, insinyur, dan akuntan. Persentase rata-rata peningkatan gaji kemudian ditunjukkan pada posisi yang tepat dalam tabel.

Pola peningkatan juga dapat ditunjukkan pada format grafik balok. Persentase peningkatan ditempatkan pada sumbu vertikal y dari 0 sampai dengan batas masksimum yang dipilih. Kelompok yang ditinjau berada pada sumbu horizontal x. Meskipun demikian, semakin besar skala y maka perbedaan antar-kelompok akan menjadi semakin kecil. Sebagai contoh, kisaran persentase 20 poin akan membuat perbedaan antara-kelompok yang diukur lebih kecil dari kisaran 15 poin. Kisaran yang luas akan memperkecil dampak yang terlihat. Jika peningkatan maksimum yang dicatat sebesar 14 persen, maka yang terbaik ialah menggunakan skala 15 persen. Selisih antara panjang balok akan menjadi lebih dramatis daripada jika suatu skala 20 persen digunakan. Selalu ingat fakta bahwa laporan seharusnya mengmformasacan dan memiliki satu maksud; buatlah sebuah grafik yang menunjukkan psaudarangan Saudara seefektif mungkin.

Ada satu tipe pengukuran tujuan lain yang sangat umum dan kebanyakan organisasi menggunakannya: Anggaran Gaji. Anggaran disusun dari sudut psaudarang yang berbeda tetapi pada akhimya mereka berada pada titik yang sama: mereka memberi tahu manajer berapa total uang yang dapat digunakan untuk penggajian. Sebagian besar sistem angganm menghasilkan laporan bulanan atau triwulanan yang menunjukkan pertedaan antara nilai aktual dan anggaran. Di dalam sistem keuangan, rekening gaji disubtotalkan oleh departemen dan kemudian dijumlahkan untuk seluruh organisasi. Bagilah angka itu dengan angka anggaran dan Saudara akan melihat perbedaannya. Jika Saudara melakukan ini berdasarkan dari bulan ke bulan, Saudara dapat melihat tren naik turun di sejumlah departemen. Hasilnya dapat ditunjukkan dalam bentuk jumlah uang atau persentase.

 

G. POLA DISTRIBUSI

Bagian terakhir, di mana kita melihat pada pola peningkatan, adalah awal dari diskusi pola distribusi. Isu yang mendasari pada kedua kasus tersebut ialah bagaimana manajer menggunakan sistem? Telah ditunjukkan sebelumnya bahwa kita tidak dapat merancang sistem dan kemudian mengabaikan cara sistem itu digunakan. Tugas kita ialah menuntun manajemen untuk menggunakan secara tepat program yang kita kembangkan. Ini tidaklah selalu mudah, tetapi kewajiban kita tidak hanya merancang alat dan mengajari orang bagaimana menggunakannya, tetapi juga memonitor penggunaannya dan menunjukkan kesalahannya. Ini adalah tempat di mana konsep efektivitas berlaku. Ketidaktepatan dan ketidaksesuaian penggunaan program gaji dapat merugikan karyawan dan membahayakan organisasi. Ketika gaji didistribusikan secara tidak benar, maka beberapa karyawan akan memperoleh manfaat dan sebagian yang lainnya akan menderita. Selanjutnya, organisasi akan terancam. Pelaksanaan penggajian yang tidak baik biasanya menimbulkan peningkatan karyawan yang pindah kerja, mengurangi semangat kerja, dan memunculkan tindakan hukum untuk menuntut organisasj.

Manajer Remunerasi memiliki mekanisme yang dapat mereka gunakan untuk mempelajari distribusi gaji individual di dalam rentang tingkatan gaji. Jika suatu struktur gaji ditetapkan sehingga ada empat subdivisi untuk setiap tingkatan gaji, ini dinamakan struktur kuartil. Metode yang digunakan untuk menghitung pola distribusi akan menunjukkan berapa banyak orang yang memiliki gaji dalam setiap skor di dalam masing-masing dari kuartil tingkatan tertentu. Ketika angka tersebut diplot, hasilnya disebut suatu kurva maturitas. Dari sudut psaudarang teknis, ini merupakan pengukuran yang sangat berharga untuk departemen Remunerasi karena menunjukkan seberapa jauh struktur telah mulai usang. Yakni, apakah ada terlalu banyak orang pada bagian atas dalam tingkatan gaji? Ini dapat berarti bahwa populasi karyawan mulai stagnan dan sejumlah orang memperoleh gaji berlebihan sedang “mencapai maksimum”. Ini tampak dengan jelas ketika organisasi bergerak ke broad-banding.

Adalah penting untuk melihat distribusi gaji dari sudut psaudarang yang wajar. Ada dua cara untuk menjadi yakin bahwa tidak ada diskriminasi yang disengaja atau tidak disengaja. Metode yang lebih tepat ialah dengan menggunakan variasi kurva maturitas seperti yang digambarkan sebelumnya. Pada kasus ini Saudara mesti melihat pada distribusi gaji untuk nilai dari setiap tingkatan untuk setiap kelompok yang Saudara ingin uji. Tentunya, ini dapat menjadi perhitungan kompleks yang sulit dihitung tanpa kemampuan untuk mengakses dan meneliti database HRIS. Untuk menghitung distribusi, Saudara perlu menetapkan satu query untuk setiap kategori. Kemudian Saudara merancang tabel dengan tingkat gaji pada kolom pertama. Kuartil 1 sampai 4 akan membentuk empat kolom berikutnya. Setiap posisi kuartil pada tabel akan menunjukkan jumlah orang atau persentase orang dari kategori di mana gaji masuk ke dalam posisi tersebut. Untuk mengetahui apakah profil hasil distribusi itu wajar, Saudara harus melakukan hal yang sama untuk kategori-kategori karyawan.

Cara yang lebih mudah untuk mengetahui apakah ada masalah adalah dengan menggunakan gaji rata-rata atau faktor biaya karyawan untuk setiap kelompok seperti yang ditunjukkan pada Rumus di bawah nanti. Dengan menggunakan biaya rata-rata kita tidak perlu membuat sebaran gaji individu di sekeliling nilai. Pendekatan ini juga memungkinkan Saudara untuk menunjukkan data dari semua kategori pada satu laporan. Ketika hasil dibandingkan maka Saudara dapat meninjau perbedaan yang jelas atau serius. Ini merupakan cara yang paling mudah, meskipun Saudara dapat mengubah gaji aktual menjadi percentiles. Meskipun demikian saya tidak melihat nilai tambahan tenaga kerja. Banyak orang mengalami kesulitan dalam berurusan dengan percentiles, dan gaji rata-rata aktual tidak memerlukan interpretasi.

Namun ada bahaya tersembunyi dalam berurusan dengan rata- rata. Rata-rata menggabungkan secara bersama-sama semua gaji dan mengabaikan selisih antara mereka. Sebagai hasilnya, rata-rata mungkin akan tampak baik-baik saja tetapi mungkin ada beberapa orang yang jauh dari rata-rata. Stsaudarar deviasi mengindikasi seberapa luasnya perbedaan antara gaji individu dan gaji rata-rata. Meskipun gaji rata-rata dalam kelompok mungkin sama, stsaudarar deviasi dapat mengindikasikan selisih yang besar. Banyak program dan kalkulator dapat menghitung stsaudarar deviasi.

Studi distribusi dapat dilakukan untuk berbagai alasan. Di samping kategori tertentu, Saudara dapat melihat pada pola penggajian antar depar-temen, lokasi, atau klasifikasi lainnya yang mungkin menyembunyikan atau memicu adanya masalah. Manajer Remunerasi bertanggung jawab memonitor sistem yang mereka rancang. Melakukan penelitian distribusi akan dapat memastikan pelaksanaan penggajian yang wajar.

 

H.  ANALISIS BIAYA

Dalam kebanyakan organisasi, biaya gaji ialah item pengeluaran tunggal yang terbesar atau kedua terbesar. Dua perhitungan paling umum adalah total biaya upah dan rata-rata beban gaji per karyawan. Tidak ada misteri pengukuran semacam ini. Yang lebih sederhana dari dua macam ukuran itu ialah biaya rata-rata per karyawan seperti yang ditunjukkan di bawah ini.

 

H.1  Faktor Biaya Karyawan

 

Faktor biaya karywan ini penting, karena tidak sedikit perusahaan yang tidak mampu bersaing akibat tinggi biaya karyawan yang dibebankan ke biaya pokok produk, sehingga suka atau tidak suka biaya terpaksa dibebankan ke Konsumen, dan pada gilirannya harga produk jauh di atas rata-rata pesaing.

Untuk mengantisipasi hal tersebut, maka penghitungannya gaji rata-rata per ekuivalen penuh waktu dengan rumus sebagai berikut:

 

 

ECF=TC/FTC

di mana:

ECF = faktor biaya karyawan: gaji rata-rata per ekuivalen penuh waktu  (FTE)

TC = total Remunerasi (Total Cost).

FTC = Fixed Total Cost, jumlah gaji rata-rata FTE

 

Contoh:

Total remunerasi Rp 6.860.000.000., (enam milyar delapan ratus enam puluh juta rupiah), sedangkan jumlah gaji rata-rata per ekuivalen penuh waktu 1.520.000

 

ECF =  = 45,131

 

Dengan demikian diperoleh ECF Rp 4.513.100

 

Ukuran ini dapat ditunjukkan melalui kelompok karyawan kena pajak, bebas pajak, atau kelompok kesempatan peluang kerja yang sama (EEO) dan untuk karyawan sementara. Ukuran yang disebut terakhir itu sangat berguna dalam penentuan untuk merekrut karyawan sementara versus karyawan regular.

Variasi pada pengukuran dasar juga sangat berguna. Satu item biaya yang sering kali terlewatkan ialah pajak upah/gaji. Suatu organisasi tidak hanya membayar karyawannya tarif per jam atau gaji bulanan; perusahaan juga membayar sejumlah uang yang cukup signifikan kepada pemerintah. Dana ini masuk ke social security,1 pajak penghasilan, asuransi untuk yang tidak bekerja, dan pada beberapa negara bagian (untuk mencontoh di Amerika Serikat) untuk asuransi orang cacat. Untuk mengapresiasi besarnya, hitunglah faktor pajak gaji, seperti yang ditunjukkan di bawah ini.

 

H.2   FAKTOR PAJAK UPAH

PTF=PT/C

 di mana:

PTF  = Bagian dari total gaji atau upah (termasuk bonus dan pembayaran insentif) di serap oleh pajak gaji

PT   = Total pengurangan pajak gaji untuk soc/o/ security (FICA), pajak penghasilan federal (FIT), dan pajak penghasilan negara bagian (SIT), asuransi pengangguran (Ul), dan asuransi negara bagian untuk orang cacat (SDI) di mana yang berlaku (gambaran akan bervariasi berdasarkan negara bagian dan tingkat pendapatan)

C     =  Total Remunerasi (gaji, bonus, dan/atau komisi)

 

 

Contoh:

 

PTF =

 

 

Baik itu besarnya maupun tingkat pertumbuhan item pengeluaran ini menjadi perhatian operasional penting bagi manajemen. Departemen penggajian harus mempertahankan jumlah uang dan juga persentase di depan manajemen. Eksekutif yang menjalankan organisasi harus mengetahui biaya ini dan aktif dalam berurusan dengan berbagai badan pemerintahan untuk memperlambat peningkatan pajak.


 I.                   PELAPORAN MANAJEMEN

Perhatian manajemen seharusnya berfokus kepada strategi data level makro. Daripada mengisi laporan dengan sejumlah penyamarataan pekerjaan dan proses tindakan gaji, adalah lebih baik menunjukkan bagaimana gaji berkaitan dengan pengeluaran lainnya dan juga dengan penjualan, jumlah karyawan dan tunjangan. Variabel-variabel ini merupakan dasar dari sebuah bisnis, baik itu bisnis pencari laba maupun nirlaba. Satu pasangan variabel yang dimonitor banyak perusahaan ialah variabel karyawan dan penghasilan. Dengan membagi jumlah penghasilan dengan jumlah karyawan, mereka memperoleh bilangan yang mereka catat sebagai pensaudara efisiensi. Jika penghasilan perusahaan sama dengan Rp 200 Milyar dan ada 1.400 karyawan, rasionya akan menjadi Rp142.857.142., per karyawan. Jika angka ini meningkat secara signifikan, maka ini akan menjadi sebuah pertanda bahwa produktivitas bruto sedang meningkat.

Namun peningkatan mungkin tidak semuanya menunjukkan produktivitas perusahaan. Ini mungkin disebabkan wiraniaga yang menjadi lebih efisien, bagian teknik yang berhasil menyederhanakan rancangan, atau karena manufaktur telah mengotomatiskan prosedur. Alasannya tidak selalu tampak, namun hasilnya jelas positif. Penurunan angka mengindikasikan penurunan hasil kerja. Persamaan untuk penghasilan per karyawan ditunjukkan di bawah ini.

 

FAKTOR PENGHASILAN BRUTO:

 

 

 

RF= TR/FTE

di mana:

RF = penghasilan per karyawan

TR = total penghasilan organisasi (perusahaan)

FTE = jumlah karyawan sepenuh waktu (full time)

 

Contoh:

Diketahui total penghasilan perusahaan Rp 200.- Milyar, sedangkan jumlah karyawan yang bekerja full time ada 1.400 orang karyawan. Berapakah penghasilan per karyawan ?

 

Jawab:           RF =  = 142.857.142

 

Dengan demikian penghasilan per karyawan mencapai Rp 142.857.142.

Ukuran kedua yang mendefinisikan produktivitas secara lebih mendalam adalah pendapatan per karyawan, atau faktor penghasilan seperti yang ditunjukkan di bawah ini. Ukuran ini menggambarkan pendapatan atau keuntungan yang dihasilkan per karyawan full-time dan memberikan gambaran tentang produktivitas dan usaha pengontrolan pengeluaran. Ini mengukur efisiensi organisasi, keberhasilan strategi perusahaan dan pencapaian tujuan perusahaan. Oleh karena ukuran ini mengombinasikan pendapatan dan pengeluaran, pengukuran ini sebaiknya dilakukan secara berkala.

 

FAKTOR PENGHASILAN NETTO

 

IF=TR/FTE

 

di mana:

IF = penghasilan setiap karyawan (Income Employee)

TR = total pendapatan organisasi/perusahaan (Total Revenue)

TE = total pengeluaran operasional (Total Expenditure)

FTE = jumlah karyawan bekerja penuh waktu (Full Time Employee)

 

Contoh:

Diketahui total penghasilan perusahaan Rp 200 Milyar, sedangkan jumlah karyawan yang bekerja full time ada 1.400 orang karyawan. Dalam operasi perusahaan telah mengeluarkan biaya operasional yang mencapai Rp 105,- Milyar. Berapakah penghasilan per karyawan ?

 

Jawab:

 

IF =  = 67.857.142

 

Dengan demikian penghasilan per karyawan mencapai Rp 67.857.142,-

 

Ukuran biaya dan efisiensi yang sama merupakan faktor biaya karyawan per jam (tarif rata-rata per jam). Sama seperti faktor biaya karyawan di atas, ukuran ini memberikan gambaran yang lebih baik tentang biaya tenaga kerja. Ini dihitung seperti yang ditunjukkan di bawah ini:

 

FAKTOR BIAYA KARYAWAN PER JAM

EHF=P/EHW

 

di mana:

EHF   = faktor biaya karyawan perjam (Employee Hour Factors)

P         = total upah dan gaji yang dibayarkan (Price)

EHW = total jam kerja karyawan dikali jumlah karyawan (Employee Hour Weighted)

 

Contoh:

Total upah dan gaji yang dibayarkan perusahaan PT ABORSI kepada karyawannya mencapai Rp 107.320.000.000 pertahun. Sedangkan jam kerja karyawannya rata-rata 6,93 jam perhari, total karyawan 1.929 orang. Rata-rata karyawan berkerja setiap bulan selama 25 hari.

 

Jawab:

 

Dik:

Jumlah Jam Kerja Karyawan adalah 2.080 jam pertahun (6,93 jam x 25 harix 12 bulan)

Jumlah 1.929 karyawan pertahun

EHW = 2080 x 1929 = 4.012.320

 

 

 

EHF =  = Rp 26.747,62

 

Dengan demkian, biaya karyawan perjam Rp 26.747,62 (duapuluh enam ribu tujuh ratus empat puluh tujuh enam puluh dua sen) dalam 1 tahun.

 

Penambahan variabel jumlah jam kerja bisa menjabarkan jumlah Remunerasi bruto menjadi per jam. Ini lebih mudah ditangani. Sulit bagi seseorang untuk menghitung delapan digit angka. Bilangan Rp 57.017.000 berguna dalam mengumpulkan dukungan untuk sebuah tujuan efisiensi atau produktivitas tetapi Rp 26.747,62 adalah sebuah angka yang lebih mudah dipahami orang. Karyawan dapat berkata kepada diri mereka, “Jika saya dapat menemukan cara untuk menyimpan 10 sen per jam dari biaya tenaga kerja, ini akan menghemat perusahaan sampai dengan Rp 300.000.” Ini adalah jenis pemikiran mikro yang berperan dalam memperkuat posisi Jepang di pasar dunia. Kebanyakan orang dapat memikirkan cara untuk menyimpan sedikit uang, tetapi mereka jarang memikirkan tahu bagaimana memulai cara agar bisa menghemat Rp 300.000,-

Kita telah melihat biaya dari berbagai sudut psaudarang; Yang paling terakhir ialah biaya berdasar fungsi. Angkatan kerja dapat dibagi menjadi beberapa kelompok seperti level, kelompok kerja, departemen dan lokasi. Yang lainnya merupakan supervisi dan manajemen. Sedikit orang mempertimbangkan apa yang menjadi biaya organisasi untuk mengatur dirinya. Pertimbangkan bagian organisasi yang diisi oleh penyelia (supervisor) dan manajer. Kategori ini termasuk setiap orang dari lini pertama supervisor sampai dengan pimpinan perusahaan. Semua orang ini ada di dalam organisasi namun mereka bukanlah produsen. Tugas mereka adalah mengatur pekerjaan orang lainnya. Pertanyaannya adalah “Berapa biaya dari tugas tersebut?” Cara paling mudah untuk mencari tahu adalah dengan menghitung biaya pengelolaan. Dua metode ditunjukkan di bawah ini. Yang pertama adalah manajemen investasi yang menunjukkan total biaya manajemen per karyawan. Yang kedua adalah faktor biaya manajemen yang menunjukkan rata-rata gaji manajer.

 

 

FAKTOR MANAJEMEN INVESTASI:

MF=MC/FTE

 

di mana:

MF = faktor investasi manajemen (Management Factors)

MC = total Remunerasi manajemen (Management Compensation)

FTE = total karyawan

 

 

Contoh:

Perusahaan PT ABORSI telah mengeluarkan remunerasi manajemen sebesar Rp 150.462.000.000,- dari total karyawan full time 10.500 orang karyawan. Berpakah investasi manajemen dalam hal ini ?

 

Jawab:

 

MF =  = Rp 14.329.714,29

 

Dengan demikian total investasi untuk manajemen mencapai Rp 14.329.714,29

 

 

FAKTOR BIAYA MANAJEMEN

MCF =

di mana:

MCF  = faktor biaya manajemen (Management Cost Factors)

MC   = total Remunerasi manajemen (Management Compensation) contoh: $150.462.000)

M/FTE = karyawan manajemen (Full Time Employee) karyawan penuh waktu, contoh: 1.929)

Contoh:

MCF =  = $78.000

Sebuah matriks yang secara utuh mencakup biaya tenaga kerja akan mencakup biaya tunjangan organisasi. Bagaimanapun juga, biaya tunjangan adalah biaya untuk setiap karyawan dan merupakan bagian dari total gaji karyawan. Metode yang digunakan untuk menghitung total biaya tenaga kerja ditunjukkan di bawah ini.

 

 

FAKTOR TOTAL BIAYA TENAGA KERJA

 

MCF=MC/(M/FTE)

di mana:

TLP = total faktor biaya tenaga kerja

TC = total Remunerasi

BC = biaya tunjangan (tidak termasuk gaji karyawan saat tidak bekerja)

FTE = jumlah FTE

 

Contoh:

Total remunerasi yang dikeluarkan PT ABORSI mencapai Rp 483.000.000.000 untuk 10.500 orang karyawannya, sedangkan biaya tunjangan tidak termasuk gaji untuk saat tidak berkerja Rp 144.900.000.000. Berpakah Total factor biaya tenaga kerja yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

Jawab:

TLF =  = 59.800.000

 

Dengan demikian total biaya tenaga kerja yang harus dikeluarkan PT ABORSI mencapai Rp 59.800.000,-

Ada beberapa persoalan lainnya yang berhubungan dengan Remunerasi. Kita telah membahas di bagian awal bab ini tentang sifat alami hubungan antara fungsi-fungsi sumber daya manusia (SDM). Dengan melihat isu perekrutan dan hubungan karyawan, kita dapat menemukan bukti efektivitas program Remunerasi. Ketika ada suatu dampak, kita dapat mengidentifikasi penyebabnya. Berikut ini dua pertanyaan yang dapat diajukan oleh departemen SDM lainnya:

  1. Apakah kita sanggup secara terus-menerus untuk merekrut di bawah titik tengah? Di dalam batasan? Jawabannya akan menunjukkan apakah struktur kita tetap kompetitif. Informasi perekrutan yang baru akan menunjukkan gaji permulaan.
  2. Apakah orang keluar untuk mencari tingkat pekerjaan yang sama dan mendapatkan jauh lebih banyak uang? Ini merupakan pendekatan lainnya untuk pertanyaan struktur kompetitif. Jawaban dapat ditemukan pada wawancara terhadap karyawan yang hendak berhenti/keluar dari perusahaan.
  3. Jika ada program insentif seperti tunjangan dan bonus, apakah karyawan merasakan bahwa itu program menantang dan adil? Penelitian dan wawancara akan memberikan jawaban.
  4. Apakah pengawas dan manajer menemukan sistem yang mudah dipahami dan mampu menjelaskan kepada staf mereka? Sekali lagi, penelitian dan wawancara akan menghasilkan jawaban atas pertanyaan ini.

 

Ada lebih banyak pertanyaan mengenai sistem seperti ini yang dapat diajukan. Dalam setiap kasus, jawaban itu tersedia. Ketika pertanyaan itu dipadukan dengan isu yang lebih kuantitatif, akan muncul persoalan bagaimana mengevaluasi fungsi penggajian dari berbagai sisi.

 

J.  SIKAP KARYAWAN YANG DIGAJI

Yang juga terkait dengan sistem penggajian dan penggunaannya ialah tanggapan karyawan terhadap gaji mereka. Entah itu pasar kerja lebih mendukung karyawan atau pemberi kerja, sikap karyawan sama: mereka marah ketika merasa bahwa mereka dicurangi. Mereka akan mencan cara untuk memperoleh keadilan bagi diri mereka bahkan ketika mereka harus berada dalam pekerjaan bergaji rendah. Oleh karena perilaku sebagian besar didasarkan pada persepsi tentang lingkungan dan karena gaji merupakan bagian dari persepsi ini, maka karyawan menganggap gajinya harus berhubungan dengan beberapa aspek perilaku kerja. Apa yang belum diketahui pasti ialah bagaimana, kapan, dan berapa banyak sikap yang memengaruhi perilaku kerja. Agar departemen penggajian menjadi efektif dalam rangka mengoptimalkan efek penggajian tersebut bagi organisasi, maka sikap terhadap gaji harus dikaji. Konsensus dari penelitian selama dua dekade terakhir menunjukkan bahwa:

  1. Uang merupakan alat umum untuk memenuhi kebutuhan.
  2. Uang merupakan insentif dasar.
  3. Uang dapat menjadi pengurang kegelisahan.
  4. Uang dapat mencegah karyawan merasa tidak puas, tetapi uang tidak memotivasi mereka.
  5. Uang merupakan instrumen untuk mencapai suatu tujuan yang bernilai.
  6. Uang bukanlah alasan utama bagi orang untuk menetap atau meninggalkan organisasi.

Entah Saudara setuju dengan psaudarangan ini atau tidak, kemungkinan Saudara akan setuju bahwa gaji adalah suatu hal penting dalam pikiran karyawan Saudara. Saya yakin bahwa orang secara fundamental mengajukan dua pertanyaan kepada diri mereka mengenai gaji mereka. Yang pertama, Apakah saya digaji dengan wajar? Apakah jumlah uang yang saya hasilkan sesuai dengan usaha dan tanggung jawab yang saya berikan kepada pekerjaan? Yang kedua, apakah rasio pemasukan saya berbanding wajar dengan rasio karyawan lainnya di dalam perusahaan, tempat kerja, dan industri saya? Ingatlah, karyawan bisa memperoleh banyak informasi yang luas dengan cepat. Internet penuh dengan informasi gaji untuk pekerjaan tertentu.

Oleh karena gaji itu penting bagi karyawan, Saudara perlu mengetahui sebanyak mungkin tentang sikap mereka terhadap sistem penggajian dan penggunaannya. Cara yang paling umum untuk memperoleh informasi tersebut ialah wawancara, kelompok fokus, dan penelitian. Wawancara yang terstruktur dan tidak terstruktur pada saat orientasi, selama masa kerja seseorang, dan waktu berhenti, dapat memberikan informasi yang bermanfaat. Penelitian jauh lebih rumit dan memerlukan waktu. Penelitian juga lebih berisiko jika tidak dilakukan secara tepat atau jika temuannya tidak berkorelasi sama sekali. Ada banyak penelitian yang tersedia secara komersial. Beberapa ditawarkan secara online dan termasuk analisis yang berbasis komputer, baik di tingkat nasional maupun regional. Ini bukanlah tujuan dari bab ini untuk meninjau mereka. Tujuan menyinggung soal penelitian ini ialah untuk menunjukkan bahwa kemungkinan penelitian diperlukan jika Saudara ingin mencari tahu seberapa efektifnya program penggajian di mata penerima gaji. Juga mereka yang tidak menggunakan penelitian secara ekstensif harus menyadari bahwa penelitian tidak langsung memberi jawaban tuntas. Saya percaya bahwa penelitian tidak seharusnya dilakukan terhadap sekelompok besar karyawan tanpa dampingan profesional. Banyak penelitian menjadi bumerang bagi pihak peneliti karena kekurangan pengetahuan tentang bagaimana merancang atau melaksanakannya, karena mengambil keputusan yang tergesa-gesa berdasarkan hasil penelitian, atau karena ketidaktepatan atau ketiadaan tindak lanjut untuk penelitian tersebut.

Banyak organisasi melaksanakan wawancara berhenti kerja dengan karyawan yang akan keluar dengan harapan dapat mengetahui alasan di balik keputusan mereka untuk keluar dari perusahaan. Wawancara yang dilakukan di tempat kerja dan pada umumnya pada hari terakhir kerja karyawan, biasanya jarang mendapatkan informasi tentang alasan yang sesungguhnya. Karyawan tidak ingin keluar kerja dengan opini yang tidak menyenangkan atas diri mereka. Mereka cukup cerdik dan mengetahui bahwa mereka mungkin perlu kembali kepada majikan lama untuk satu alasan atau yang lainnya. Jawaban yang paling mudah untuk diberikan mereka ialah karena ada “lebih banyak uang” di luar perusahaan, tetapi sering kali jawaban yang sebe-narnya ialah lebih daripada itu. Dengan asumsi segala faktor lain tidak berubah, jika karyawan merasa bahwa digaji dengan adil dan wajar maka mereka tidak akan keluar hanya untuk mendapatkan gaji yang lebih tinggi. Ada alasan lebih dalam yang menggerakkan mereka untuk mengambil keputusan tersebut. Ini merupakan alasan yang karyawan jarang ceritakan kepada majikan atau atasan mereka. Hanya ketika jasa eksternal pihak ketiga menyelenggarakan wawancara anonim, maka Saudara akan dapat menemukan kisah sebenarnya.

Pertanyaan dasarnya ialah, sebelum Saudara kehilangan karyawan, apakah yang dapat Saudara lakukan untuk mempertahankan orang tersebut dan menjaga dia tetap produktif? Kesimpulan kami penting untuk mengetahui bagaimana karyawan Saudara memsaudarang gaji mereka. Juga penting untuk menjadi proaktif. Pahami psaudarangan mereka sebelum mereka berpikir untuk mencari pekerjaan di tempat lain. Gaji dapat atau tidak dapat menjadi isu yang paling penting bagi karyawan, tetapi ada beberapa isu yang lebih sensitif.

 

K.  PANDANGAN STRATEGIS

Fokus sampai dengan sekarang ialah pada isu administratif atau mikromanajemen. Kelompok Remunerasi memerlukan jenis data ini untuk memonitor hasil kerja sistem. Sisi lainnya ialah sudut psaudarang makro atau strategis.

Manajemen puncak tidak tertarik dengan teknologi administrasi penggajian yang muluk-muluk. Kelompok senior memsaudarang penggajian sebagai suatu pengeluaran yang diharapkan dapat mempertahankan, dan menyediakan insentif bagi karyawan untuk melakukan pekerjaan sebaik-baiknya. Kita tidak akan pernah tahu seberapa besar hasil kerja seseorang dipengaruhi oleh imbalan uang. Meskipun demikian, manajemen mengakui bahwa gaji dapat menjadi satu perangsang. Manajer Remunerasi seharusnya mengarahkan laporan manajemen mereka kepada dua hal: perubahan pengeluaran dan keterkaitannya dengan kinerja.

Perubahan gaji dan tunjangan dari waktu ke waktu sebagai persentase biaya operasional. Ini merupakan dua item yang ditelusuri dalam Laporan Benchmarking Saratiga Institute Human Capital. Dengan membandingkan data Saudara dengan data dari perusahaan lain yang sejenis dan selokasi dan memiliki tingkat pertumbuhan yang sepadan, Saudara dapat melakukan analisis kompetitif yang berkelanjutan.

Ini adalah level di mana manajemen puncak dapat, dan seharusnya, memfokuskan perhatiannya. Dengan mempresentasikan jenis data ini secara teratur akan menyebabkan manajer Remunerasi dipsaudarang sebagai seseorang yang bukan sekadar tenaga administrasi. Manajer Remunerasi menjadi bagian dari tim eksekutif yang mengatur efektivitas biaya modal manusia (human capital). Rumus yang digunakan untuk menghitung data tersebut ditunjukkan di bawah ini, yang diikuti dengan penjumlah an dua rumus dasar.

 

 

PERSENTASE BEBAN REMUNERASI

TLP=(TC+BC)/TLP

 

di mana:

CE = Persentase Beban Remunerasi (Compensation Expenditure)

TC = Total upah dan gaji yang dibayarkan (Total Cost)

TE = total beban operasional (Total Expenditure)

 

Contoh:

PT Aborsi mengeluarkan upah dan gaji yang dibayarkan senilai Rp 43.000.000.000., sedangkan  total expenditure yang harus dikeluarkan senilai Rp 105.000.000.000,- maka berapa persen beban Remunerasi yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

 

Jawab:

 

CE =  = 41%

Dengan demikian beban remunerasi yang harus dikeluarkan oleh PT Aborsi mencapai 41%.

 

 

PERSENTASE BEBAN TUNJANGAN

 

 

 

di mana:

BE = persentase beban tunjangan

TB = total biaya semua beban program tunjangan, hanya bagian karyawan saja

TE = total beban operasional (contoh: $105.000.000)

 

Contoh:

PT Aborsi mengeluarkan total biaya semua bebab program tunjangan, hanya bagian karyawan saja  senilai Rp 29.000.000.000., sedangkan  total expenditure yang harus dikeluarkan senilai Rp 105.000.000.000,- maka berapa persen beban Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

BE =    = 27,6%

 

Dengan demikian beban Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSI mencapai 27,6%.

 

PERSENTASE TOTAL BEBAN GAJI

dimana:

TCE = total persentase beban penggajian

TC = total upah dan gaji yang dibayarkan (contoh: $43.000.000)

TB = total biaya semua beban program tunjangan (contoh: $11.000.000)

TE = total beban operasional (contoh: $105.000.000)

* Tidak termasuk gaji untuk waktu tidak bekerja: liburan, hari raya, waktu sakit, dan lain-lain.

 

Contoh:

PT Aborsi mengeluarkan total upah dan gaji senilai Rp 43.000.000.000,- dan total biaya semua bebab program tunjangan senilai Rp 11.000.000.000,- sedangkan  total expenditure yang harus dikeluarkan senilai Rp 105.000.000.000,- maka berapa persen beban remunerasi yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

Jawab:

 

TCE =  = 51%

 

Dengan demikian beban remunerasi yang harus dikeluarkan PT ABORSI mencapai 51%.

 

Dalam memilih satu ukuran untuk pelaporan kepada manajemen, adalah penting untuk memilih pengukuran yang menggambarkan perhatian dan minat manajemen. Jika organisasi fokus pada biaya pengontrolan, maka pengukuran beban Remunerasi itu penting. Jika fokusnya pada peningkatan penjualan dan total pendapatan, lebih baik melaporkan Remunerasi sebagai persentase pendapatan. Pengukuran ini menunjukkan jumlah gaji dan upah yang dibayarkan kepada semua karyawan pada sistem penggajian sebagai persentase pendapatan yang dihasilkan. Pengukuran ini dapat menunjukkan apakah organisasi memperoleh hasil yang lebih tinggi atau lebih rendah dari uang yang diinvestasikan kepada sumber daya manusia. Pengukuran dasar Remunerasi untuk pendapatan, persentase pendapatan Remunerasi, adalah seperti yang ditunjukkan di bawah ini.

 

PERSENTASE PENDAPATAN GAJI
 

 

dimana:

CR = persentase pendapatan gaji

TC = total upah dan gaji yang dibayarkan (contoh: $43.000.000)

TR = total pendapatan organisasi (contoh: $200.000.000)

 

Contoh:

PT Aborsi mengeluarkan total upah dan gaji senilai Rp 43.000.000.000,- sedangkan  total expenditure yang harus dikeluarkan senilai Rp 105.000.000.000,- maka berapa persen pendapatan gaji yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

Jawab:

 

CR =  = 21,5%

 

Dengan demikian pendapatan gaji yang harus dikeluarkan PT ABORSI mencapai 21,5%.

 

Tentu saja, Saudara dapat melanjutkan proses ini dengan menambahkan biaya tunjangan dan menghitung persentase pendapatan tunjangan dan persentase total pendapatan Remunerasi. Formula ini mengikuti algoritme yang sama yang digunakan untuk persentase pendapatan gaji. Remunerasi dapat memonitor biayanya dan efektivitasnya dalam berbagai cara. Hal yang penting ialah melaporkannya dengan cara yang bermakna bagi manajemen dan fokus pada tujuan usaha.

Isu strategi Remunerasi yang ketiga ialah hasil investasi (return on investement) dari rencana insentif. Tenaga penjualan telah cukup lama bekerja berdasarkan insentif. Ketika digunakan dengan bijaksana, insentif dapat menjadi sangat luar biasa. Ada tren pertumbuhan cepat untuk memberikan lebih banyak gaji pada posisi berisiko selain posisi penjualan, dan ini telah menjadi komponen kunci dalam banyak rencana gaji. Ini sulit ditata jika tidak ada individu yang psaudarai dan tidak tersedia sistem pengukuran kinerja kelompok yang baik. Cara sederhana untuk mengukur biaya pada risiko penggajian ditunjukkan di bawah ini, sebagai persentase variabel Remunerasi.

 

 

PERSENTASE VARIABEL REMUNERASI

 

 

di mana:

VC = Total variabel Remunerasi

TV = Total variabel gaji; termasuk gaji sebagai tambahan untuk gaji reguler dan tidak diberikan secara teratur, contoh, lembur, premi gaji, komisi, bonus performa, dan pembagian laba (Total Variable)

TC = Total upah dan gaji yang dibayarkan (contoh: $43.000.000)

 

Contoh:

PT Aborsi mengeluarkan total biaya variabel gaji (termasuk gaji sebagai tambahan untuk gaji reguler dan tidak diberikan secara teratur, contoh, lembur, premi gaji, komisi, bonus performa, dan pembagian laba) senilai Rp 6.000.000.000,- sedangkan  total upah dan gaji yang harus dikeluarkan senilai Rp 43.000.000.000,- maka berapa persen variabel remunerasi yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

Jawab:

 

VC=  =14%

 

 

Dengan demikian remunerasi dalam bentuk variabel  (variable cost) yang harus dikeluarkan PT ABORSI mencapai 14%.

 

Saudara mungkin merasa akan lebih menguntungkan jika kita membagi variabel gaji menjadi empat komponen utama dan menghitung masing-masing komponen sebagai persentase total Remunerasi. Dengan melihat satu per satu, Saudara kemudian dapat mengukur efektivitasnya. Empat hal tersebut ialah:

  • Lembur dan premi gaji
  • Komisi
  • Bonus untuk kinerja
  • Pembagian laba

 

Rencana insentif hanya sebaik ukuran kinerja yang menjadi basisnya. Jika Saudara ingin memperkenalkan bayaran berisiko atau program insentif lainnya, pertama-tama Saudara harus menerapkan sistem untuk mengukur dan melaporkan kinerja secara objektif. Yang paling penting, tenaga kerja harus bisa memahami program itu dan meyakininya. Insentif bisa bersifat lebih langsung seperti pembayaran mingguan atau bulanan. Atau, bisa juga bersifat jangka panjang, dengan imbalan tiga bulanan atau tahunan. Saudara dapat memberi bayaran untuk kinerja individu atau tim. Pengupahan dapat berdasarkan pada produktivitas, kualitas, jasa, atau penjualan dan pencapaian target, penggunaan biaya, waktu, kuantitas, kualitas, atau indeks tanggapan karyawan. Rencana jangka panjang sering kali didasarkan pada tujuan keuntungan atau profit. Ada banyak variasi di mana seseorang dapat menulis sebuah buku tentang pro dan kontra mengenai isu pengukuran ini. Untuk tujuan kita di sini, isunya ialah bahwa ukuran kinerja merupakan lsaudarasannya.

Salah satu sistem hasil kerja terbaik yang pernah saya lihat dimulai dengan memfokuskan perhatian setiap orang pada empat strategi penting organisasi: kualitas, pelayanan pelanggan, hubungan karyawan, dan tanggung jawab keuangan. Kemudian setiap orang menyusun tujuan berdasarkan empat kategori ini. Level kinerja semuanya digambarkan secara kuantitatif. Ada tujuan individu dan tim, dan gaji didasarkan pada kinerja individual dan tim. Selain itu, perusahaan menetapkan target keuntungan perusahaan secara tahunan dengan hadiah uang di dalamnya. Program dikembangkan secara partisipatif oleh pengawas dan manajer perusahaan. Dampaknya pada efektivitas operasional dan moral sangat luar biasa.

Kunci untuk kinerja yang bagus adalah mampu menghubungkan tindakan individu atau kelompok/tim dengan hasil yang diharapkan. Jika Saudara mengacu pada rantai nilai di Bab 4, Saudara akan punya gagasan bagaimana menerapkan logika untuk menghubungkan tindakan dengan nilai tambah.

 

Kata Kuncinya :  Kita mendapatkan tepat seperti apa yang kita bayar.

 

 

L.  KESIMPULAN

STRATEGI mengelola Remunerasi itu seperti mengamati pipa minyak. Remunerasi merupakan sebuah aliran terus-menerus seperti tiada akhirnya, dengan sedikit interupsi untuk memperbaiki kebocoran. Ada beberapa poin pengecekan untuk menentukan bagaimana kita melakukannya. Meskipun fungsi Remunerasi terutama berurusan dengan masalah kuantitatif, ada beberapa ukuran efisiensi dan produktivitas Remunerasi kelompok. Penempatan staf layak untuk dievaluasi tersebut karena itu pada dasarnya merupakan pekerjaan proyek. Setiap pembukaan lowongan ialah seperti proyek dengan awal dan akhir. Remunerasi bertugas melakukan perawatan yang pencapaian efisiensinya dapat dievaluasi. Meskipun demikian, hasilnya hanya menjadi perhatian bagi manajemen Remunerasi dan sumber daya manusia.

Mengingat makin berkurangnya talenta dan tekanan terus-menerus untuk meraih keunggulan kompetitif  di pasar bebas, saya menyarankan perpindahan fokus pada perawatan proses atau sistem ke strategi efektivitas. Program Remunerasi mempunyai tujuan yang cukup luas, penting, dan kompleks. Untuk menggapai misinya, kita harus menciptakan dan memelihara struktur dan kita dapat mengaudit seberapa baik struktur itu dalam memenuhi tanggung jawabnya.

Tugas lain dari Strategi Mengelola Remunerasi ialah memenuhi kebutuhan organisasi secara wajar dan juga memenuhi kebutuhan semua karyawan secara adil. Kita dapat melacak penggunaan sistem untuk melihat seberapa baik sistem ini beroperasi berdasarkan stsaudarar dan tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Oleh karena pembuatan ekuitas pembayaran merupakan misi utama, kita dapat melihat pada hasil penggunaan sistem untuk menentukan apakah gaji didistribusikan secara tepat kepada seluruh kelompok. Kita juga dapat mengukur biaya upah dan gaji dan mengecek untuk melihat apakah ini sudah berada dalam kisaran yang dapat diterima. Kita juga dapat mengukur sikap karyawan terhadap sistem penilaian gaji dan performa. Perilaku karyawan kemungkinan akan berkaitan dengan sikap tersebut. Pada akhirnya, kita akan berurusan dengan isu-isu strategis manajemen beban dan hasil investasi dari program Remunerasi upah dan program insentif. Ini adalah tempat di mana manajemen puncak harus memfokuskan perhatiannya. Pada tingkatan mi Remunerasi berpindah dari fungsi administratif ke kemitraan strategis.

Dengan mengevaluasi seberapa baik kinerja organisasi dalam kisaran indeks ini, maka kita dapat membuat penilaian atas efektivitas departemen Remunerasi. Desain Remunerasi dan pengembangan sistem upah dan gaji dilakukan secara terus-menerus. Mengingat banyaknya jumlah penggajian mi hampir menjadikan mustahil bagi kita untuk membuktikan hubungan sebab akibat antara aktivitas staf Remunerasi dan unit yang dihasilkan.

Meskipun demikian, keseluruhan departemen harus mampu menunjukkan bahwa hal ini memengaruhi pelaksanaan penggunaan dan biaya hasil dari sistem dan juga kepuasan pelanggan. Sebagai tambahan, jika data Remunerasi ditunjukkan kepada manajemen, dan manajemen kemudian membuat keputusan strategis yang efektif, maka departemen Remunerasi dapat mengklaim telah berkontribusi untuk menurunkan pergantian karyawan, meningkatkan moral, dan memengaruhi rasio operasional dalam produktivitas, kualitas, jasa, dan penjualan.

Mungkin, alasan yang paling penting mengapa kita harus memonitor sistem Remunerasi berasal dari hasil exit interview di Saratoga Institute. Selama bertahun-tahun kami secara terus-menerus menemukan bahwa alasan orang keluar dari perusahaan ialah karena admimstrasi pembayaran yang kurang baik. Mereka lebih perhatian kepada keadilan dan ketepatan waktu penggajian ketimbang pada jumlahnya. Gaji adalah salah satu dari tiga hal yang paling penting untuk setiap karyawan. Dua hal lainnya adalah pekerjaan itu sendiri dan relasi dalam dunia kerja. Gaji adalah hal yang sangat pribadi. Ini seperti sebuah kartu catatan individu. Ketika orang merasa bahwa perencanaan dan administrasi penggajian tidak berjalan dengan baik, maka orang akan menjadi marah. Kehilangan orang berbakat akan merugikan perusahaan. Profesional Remunerasi harus memastikan bahwa supervisor dan manajer harus menata sistem penggajian sebaik-baiknya.

 

REFERENSI:

Certo, Samuel C., 2007. Modern Management, Seventh Edition, New Jersey, Prentice Hall International Inc.

Hasibuan, Malayu SP., 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi Jakarta: Bumi Aksara.

Ivancevich, John K., 2007. Human Resource Management. International Edition. Boston: McGraw Hill

Kreitner, Robert, and Anggelo Kinicki 2005. Organization Behavior 5 th Edition, New Yersey; Englewood Cliffs; Prentice Hall Inc.

Laudon, Kenneth C., and Jane P. Laudon., (2008). Management Information Systems: Managing the Digital Firm. 10th Edition. Prentice Hall

Luthans, Fred, 2006. Organizational Behavior 10th Edition, New York, McGraw-Hill International Editions.

Mathis, Robert L, and John H. Jackson, 2004. Human Resource Management. (Alihbahasa: Diana Angelica).10th Edition..Mc Graw Hill.

McLeod, Jr., Raymond dan George P Schell, 2008. Management Information System. (alihbahasa: Ali Akbar Yulianto dan Afia R. Fitriati). 10th Edition. New Jersey: Prentice Hall.

Mondy, R Wayne, 2008. Human Resource Management. (alibahasa: Person International Edition. Prentice Hall.

Noe, Raymond A., John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, and Patrick M., 2003. Human Resource Management. New York: McGraw Hill.

Pophal, Lin Grensing, 2008. Human Resource Book: Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis. Jakarta: Prenada

Rivai, Heithzal dan Ella Jauvani Sagala, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Edisi Kedua. Jakarta: Rajawali.

Robbins, Stephen P.,  2009. Organizational Behavior,  13th  Edition, New Jersey : Prentice-Hall International Inc.

Simon, Herbert A., 2007. Administrative Behavior, 7th Edition, New York: The Free Press.

Stone, Raymond J., 2005. Human Resource Management. Sinagpure: Kyodo Printing Co. S. Pore, Pre, Ltd.

Webster, Merriam, 2008. Human Resources and Personal Management, 6th Edition, New York: McGraw-Hill Book Company.

Powered by WordPress