Rusdin Tahir Belajar adalah upaya untuk tetap bertahan dalam kehidupan

Februari 19, 2014

Konsep Dasar Kinerja

Filed under: Artikel — Rusdin Tahir @ 6:52 am

Kinerja perusahaan adalah kinerja para individu dalam perusahaan dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan manajerial, seperti perencanaan, investigasi, koordinasi, supervisi, pengaturan staf, negoisasi dan representasi (Mahoney et al., 1963 dalam Carton dan Hofer, 2006). Dalam perspektif perilaku, strategi membutuhkan sikap dan perilaku yang unik agar kinerja menjadi efektif. Kinerja dapat diartikan sebagai prestasi kerja (Koetin, 1994 dalam Ghosh dan Mukherjee, 2006)). Sementara prestasi kerja merupakan hasil kerja yang diperoleh dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepada seseorang. Namun pengertian prestasi kerja dapat pula digunakan untuk menilai suatu organisasi atau perasahaan atau unit, bagian, divisi dalam perusahaan.

Carton dan Hofer (2006) menjelaskan kinerja organisasi sebagai berikut: In general, the concept of organizational performance is based upon the idea that an organization is the voluntary association of productive assets, including human, physical and capital resources, for the purpose of achieving a shared purpose (Alchian and Dezmetz, 1972; Jensen and Mecking, 1976; Simon, 1976; Barney, 2002). Pandangan senada dikemukakan Ghosh dan Mukherjjee (2006) bahwa Focus pengukuran kinerja ditekankan pada hasil akhir dari keseluruhan proses aktivitas. Penilaian kinerja organisasi diarahkan pada kondisi terkini dari sebuah organisasi untuk mengetahui sejauhmana organisasi telah berada pada tataran yang efektif dan efisien.  Jika organisasi menggunakan alat pengukuran kinerja, maka hal itu seharusnya mengedepankan terpenuhinya aspek relevansi pengukuran kinerja dengan strategi organisasi, focus terhadap output dan diverifikasi. Langkah tersebut diperlukan sebagai upaya mempersiapkan diri mengahadapi tantangan lingkungan organisasi yang sangat dinamis, sehingga pengukuran kinerja organisasi perlu dipersiapkan secara tepat dengan memperhatikan segala dimensi baik financial maupun non financial. Pertimbangannya adalah bahwa masalah yang dihadapi organisasi sangat kompleks. Ulrich (2004) menjelaskan keberhasilan perusahaan mempertahankan kinerja eksekutif dan karyawan tidak terlepas dari system pengelolaan kinerja. Pada proses pengembangan keunggulan bersaing, pengelolaan kinerja menjadi strategi penting untuk merencanakan, mengorganisasi, mengarahkan dan mengontrol kinerja.

Pengelolaan kinerja tidak sebatas alat untuk mengevaluasi kinerja perusahaan, tetapi sebagai strategi untuk menilai dan mengevaluasi peningkatan kinerja. Keberhasilan pengelolaan kinerja ditentukan oleh sistem penilaian yang dapat mengakomodasi kebutuhan perusahaan dalam menciptakan keunggulan bersaing. Melalui sistem penilaian yang efisien, perusahaan dapat meminimize kesalahan (Anthony, Perrewe dan Kacmar, 2004). Efisiensi yang dihasilkan dari penilaian kinerja merupakan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Dalam merealisasikan keunggulan tersebut diperlukan system penilaian yang objektif, tidak bias dan terdapat feedback sebagai dasar untuk evaluasi. Penilaian tradisional memiliki keterbatasan dalam merealisasikan objectivitas penilaian. Hal ini disebabkan atasan memiliki keterbatasan informasi mengenai perilaku dan kinerja perusahaan sehingga penilaian dilakukan secara sederhana, bersifat subjektif dan mengandung unsur politik. Untuk mengantisipasi keterbatasan penilaian tradisional, diperlukan pendekatan baru yang melibatkan fihak eksternal dan internal dalam proses feedback, seperti: atasan, bawahan, rekan kerja, pegawai yang bersangkutan, konsumen, distributor dan supplier.

Dalam manajemen modern, kinerja tidak hanya diharapkan dari manajer pusat pertanggungjawaban, namun diharapkan pula dari karyawan. Di samping itu kinerja personel (karyawan dan manajer) tidak cukup hanya diukur, namun perlu dikelola melalui kinerja terpadu. Ukuran kinerja pun tidak hanya terbatas pada ukuran keuangan yang bersifat jangka pendek, namun mencakup pula ukuran kinerja non keuangan yang bersifat jangka panjang. Pengelolaan kinerja terpadu didesain untuk memfokuskan kinerja personel dalam menghasilkan: the best customer value (customer-driven performance management system). Karena itu pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan ditetapkan perannya dalam menghasilkan value bagi stakeholder. 

Penilaian kinerja merupakan penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Gera dan Gu., 2004; Allen dan Wright, 2007;Aguinis, 2009; Acquaah, dan Tuukamushaba, 2010). Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan untuk menilai kepatuhan terhadap standar yang telah ditetapkan sebelumnya, agar sesuai dengan. Tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan (Rampersad, 2006; Fossum, 2009;Acquaah, dan Tuukamushaba, 2010; Farrell dan Finkelstein. 2011; James, Sharon dan Swanberg, 2011).

Manfaat penilaian kinerja oleh organisasi, yaitu untuk: (1) Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimum; (2) Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel; (3) Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel; (3) Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan (Acquaah, dan Tuukamushaba, 2010; Farrell dan Finkelstein. 2011; James, Sharon dan Swanberg, 2011).

Pengukuran kinerja merupakan sesuatu yang kompleks dan merupakan tantangan yang besar bagi para peneliti (Farrell dan Finkelstein. 2011). James, Sharon dan Swanberg (2011) dalam penelitiannya berkesimpulan pengukuran kinerja memberikan umpan balik dalam bentuk pengendalian stratejik. Penelitian Acquaah, dan Tuukamushaba (2010) membuktikan bahwa jika perusahaan menggunakan strategi yang terus menerus juga memberikan umpanbalik yang lebih sering untuk meningkatkan kinerjanya.

Pengukuran kinerja dapat diukur dengan dua pendekatan yang berbeda, yaitu: (1) Judgmental, Pengukuran ini menggunakan informasi dari penilaian perasahaan atas seluruh kinerja bisnis dan pesaingnya, yang dapat dinilai dengan skala 5 poin. Penilaian tersebut biasanya berkaitan dengan profitabilitas, ukuran perusahaan, pangsa pasar, dan pertumbuhan (Bertonech dan Knight, 2001; Cokins, 2004;); dan (2) Objective. Metode pengukuran ini menggunakan angka-angka, baik secara finansial maupun persentase, seperti Kohli dan Jaworski (1990) menggunakan ukuran ROI, profit, volume penjualan, pangsa pasar dan pertumbuhan penjualan. Narver dan Slater (1990) menggunakan ROA sebagai tolok ukur kinerja (Cokins, 2004).

Berhubungan dengan standar atau ukuran kinerja perusahaan, Hill dan Jones (1998) berpendapat bahwa ada empat kategori dasar yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu: (1) Berupa standar bagaimana mengukur kemampuan perusahaan dalam memenuhi sasaran efisiensi, jadi merupakan standar yang berkaitan dengan produktivitas, biaya, atau kualitas produksi yang diformulasikan sedemikian rupa sehingga dapat digunakan sebagai baseline measures dalam mengevaluasi kinerja; (2) Berupa standar guna mengukur sumberdaya manusia dalam organisasi, perusahaan perlu memiliki ukuran-ukuran yang dapat diterima organisasi dalam hal kemangkiran, turn-over, ataupun kepuasan kerja; (3) Standar yang relatif tidak mudah untuk diformulasikan namun berhubungan dengan faktor-faktor kreativitas, fleksibilitas, pengambilan keputusan dan komunikasi organisasional; (4) Standar yang berkaitan dengan kemampuan organisasi dalam memanfaatkan lingkungan dan mendapatkan berbagai sumberdaya yang terbatas (Cokins, 2004).

Penilaian kinerja dapat dilihat dari dua sisi, yaitu sisi keuangan dan sisi non keuangan (Bertoneche dan Kinght, 2001; Ainswort, Smith, dan Millership, 2002; Grote, 2002). Penilaian kinerja keuangan merupakan sesuatu yang penting karena merupakan konsekwensi dari suatu keputusan ekonomi yang diambil dan suatu tindakan ekonomi. Kinerja keuangan menunjukkan perencanaan, implementasi serta evaluasi pelaksanaan strategi yang tercermin dari sasaran yang dapat diukur seperti ROI, ROE ataupun ROA (Bertoneche dan Kinght, 2001).

Ireland, Hoskinson, dan Hitt (2011)  menjelaskan bahwa pengukuran kinerja di tingkat korporat lebih bersifat menyeluruh dan abstrak seperti menyangkut keuntungan, ROI, ROA maupun ROE atau total turnover dari tenaga kerja. Ukuran-ukuran tersebut tidak mempersoalkan skala perusahaan. ROA digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan menghasilkan laba dengan mengunakan total faktor yang dipunyai perusahaan setelah disesuaikan dengan biaya-biaya untuk mendanai faktor tersebut. ROA factor diinterprestasikan sebagai hasil dari serangkaian kebijakan perusahaan dan pengaruh dari factor-faktor lingkungan (Bertoneche dan Knight, 2001). ROA (Return on Assets) diukur dari net income dibagi dengan total aktiva rata-rata. ROI (Return on Investment) dihitung dari laba operasi dibagi dengan   aktiva operasi rata-rata. Laba operasi merupakan laba sebelum bunga dan pajak. Aktiva operasi adalah seluruh aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba operasi, termasuk kas, piutang, aktiva, persediaan, tanah, gedung dan peralatan. Secara umum ROI merupakan tolok ukur kinerja yang paling umum digunakan (Hansen dan Mowen, 2001).

Menurut Carton dan Hofer (2006:39-47) terdapat 5 (lima) perspektif untuk menilai kinerja organisasi, yaitu:

  1. Perspektif Literatur Akuntansi (The Accounting Literature Prespective);
  2. Perspective Penilaian Berimbang (The Balanced Scorcard Perspective);
  3. Perspective Manajemen Strategik (The Strategic Management Perspective);
  4. Perspektif Kewirausahaan (The Enterpreneurship Perspective);
  5. Perspektif Mikro Ekonomi (The Miroeconomic Perspective).  Dalam penelitian ini menggunakan perspektif manajemen strategik.

Selanjutnya Carton dan Hofer (2006) menjelaskan perspektif manajemen strategik sebagai berikut: Fundamental to the study of management is an understanding of goals an objectives of the organization an the processes used to measure their accomplishment (Drucker, 1954; Ansoff, 1965; Hofer dan Schendel, 1978; Schendel and Hofer, 1979; Andrews, 1987). Penelitan Drucker mengamati 8 dimensi, yaitu: (1) Market standing relative to the market potensial both now and in the future; (2) Innovation; (3) produktivity; (4) Physical and financial resources; (5) profitabilitas sufficient to cover the risk premium for being in business;  (6) manager performance and development; (7) worker performance dand attitude; and (8) public responibility. Selanjutnya Venkatraman dan Ramanujam (1986) mengukur kinerja dari 3 dimensi, yaitu: (1) Financial Performance; (2) Operational Performance; dan (3) The Influence of stakeholders.

Berbagai pendekatan penilaian kinerja telah banyak dilakukan oleh peneliti sebelumnya seperti:

  1.  Dess dan Robinson (1984) yang meneliti tentang “Measuring Organizational Performance in The Objective Measures” berkesimpulan hubungan antara ukuran obyektif dan subyektif pengembalian atas aktiva (ROA), pertumbuhan penjualan dan ‘global’ ukuran kinerja;
  2. Rawley dan Lipson (1985) meneliti tentang “Lingking Corporate Return Measure to Stock Price” berkesimpulan terdapat hubungan antara beberapa kombinasi ukuran kinerja untuk menunjukkan bahwa tindakan umum yang berbeda dari kinerja keuangan bukan rujukan atribut yang sama;
  3. Chakravarthy (1986) meneliti tentang “Measuring Strategic Performance” yaitu membandingkan tujuh contoh perusahaan dengan tujuh ‘madapted‘ perusahaan dalam industri komputer, sebagaimana ditentukan oleh reputasi perusahaan. Kesimpulan dari hasil penelitian ini menunjukkan hubungan  antara harga, laba, dan rasio pertumbuhan perusahaan;
  4. Venkatraman dan Ramanujam (1987) meneliti tentang “Measurment of Business Economic Performance: an examination of Method convergence” berkesimpulan bahwa pertumbuhan penjualan, pertumbuhan keuntungan dan profitabilitas adalah tindakan diskriminasi dari dimensi yang berbeda dari kinerja ekonomi bisnis;
  5. Brush dan Vanderwerf (1992) meneliti tentang “A comparison of method and sources for obtaining estimates of new venture performance” fakta menunjukkan 35 ukuran kinerja yang berbeda digunakan, 34 studi menunjukkan bahwa lebih banyak pekerjaan yang perlu dilakukan untuk mengidentifikasi langkah-langkah yang masuk akal untuk digunakan di seluruh studi;
  6. Robinson, K.C (1995) meneliti tentang Measures of entrepreneurial value creation: an Investigation of the impact of strategy and industry structure on the economic performance of independent new ventures berkesimpulan bahwa dukungan yangg kuat bagi pengembalian investasi para pemegang saham memberikan kekuatan. Dari sepuluh langkah yang dievaluasi memberikan gambaran pengaruh strategi usaha baru dan pengaruh gabungan dari usaha baru dan struktur industri terhadap kinerja ekonomi usaha baru;
  7. Murphy, Trailer, dan Hill (1996) meneliti tentang Measuring Performance entrepreneurship research berkesimpulan bahwa tidak ada konsistensi dalam variabel yang digunakan untuk mengukur kinerja usaha baru.
  8. Kaplan dan Norton (1996)  meneliti tentang penilaian kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard berkesimpulan bahwa terdapat 4 perspektif untuk menilai kinerja yaitu: perspektif pelanggan, perspektif keuangan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan.
  9. Asmos, Ducho, and Daniel (2000) meneliti tentang Organizational Responses to Complexity: The Effect on Organizational Performance berkesimpulan bahwaFenomena organisasi menunjukkan kecenderungan memilih salah satu dari dua tanggapan terhadap berbagai lingkungan yang kompleks;
  10. Fitz-enz, Zac (2000) meneliti tentang The Return On Investment of Human Capital: Measuring Value of Employee Performance berkesimpulan keterkaitan antar tingkat pengembalian investasi dengan sumber daya modal menunjukkan performa yang baik bagi organisasi;
  11. Bertonech, Marc, and Rory Kinght (2001) meneliti tentang Financial Performance berkesimpulan Measuring of cost capital, valuation and shareholder value;
  12. Norton dan Kaplan (2001), meneliti tentang strategi meningkatkan kinerja perusahaan guna mencapai keunggulan melalaui strategi focus, hasil temuan menunjukkan bahwa pentingnya strategi focus dalam menilai kinerja.
  13. Neely, Adams, and Kennerley (2002) meneliti tentang The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Berkesimpulan  A Framework for Better Stakeholder Relationship; (11) Ainsworth, Smith, dan Millership (2002) meneliti tentang Managing Performance Managing People menemukan  model pengelolaan kinerja organisasi dan kinerja individu;
  14. Grote, Dick (2002) meneliti tentang The Performance Appraisal menemukan pedoman survei bagi manajer untuk menilai kinerja, berupa pertanyaan dan jawabannya atas permasalahan penilaian kinerja;
  15. Monks dan Minow (2003), meneliti tentang corporate governace, hasil temuannya menunjukkan tedapat 10 faktor penentu kinerja korporat, yaitu: (1) Internal Operating Activities; (2) Intelectual capital and Corporate learning; (3) Corporate capacity to innovate & responds to markets; (4) Product/service quality & market acceptance; (5) Customer relation; (6) Investors relation; (7) Relationship with partners dan others stakeholders; (8) Public relation; (9) Environment, health & safety practices; dan (10) Keuangan (Finance).
  16. Rampersad (2003) meneliti tentang The way to a Highly Engage and Hapy workforce based on the Performance Scorecard and Personal Balanced Scorecard berkesimpulan bahwa Kinerja Perusahaan tidak hanya ditentukan oleh keseimbangan Kinerja organisasi dan kinerja personal, tetapi juga harus didukung oleh manajemen komptensi, manajemen kualitas terpadu (TQM), manajemen siklus proses;
  17. Wallace  dan Zinkin (2005), meneliti tentang Mastering Business in Asia Corporate Governace, hasil temuannya senada dengan penelitian Monks dan Minow yang menunjukkan 10 indikator penentu kinerja korporat, yaitu: (1) Aktivitas operasi internal (Internal Operating Activities); (2) modal kecerdasan dan pembelajaran perusahaan (Intelectual capital and Corporate learning); (3) Kemampuan perusahaan untuk inovasi dan respon dari pasar (Corporate capacity to innovate and responds to markets); (4) Kualitas produk barang/jasa dan acceptance pasar (Product/service quality and market acceptance); (5) hubungan pelanggan (Customer relation); (6) Hubungan investor (Investors relation); (7) relasi bisnis dan pemangku kepentingan (Relationship with partners dan others stakeholders); (8) hubungan masyarakat (Public relation); (9) lingkungan, kesehatan dan keselamatan (Environment, health and safety practices); dan (10) Keuangan (Finance).
  18. Kaplan dan Norton (2006), meneliti tentang the execution premium: Lingking Strategy to Operation for Competitive advantage, berkesimpulan bahwa terdapat 6 (enam) faktor strategi focus untuk mencapai keunggulan, yaitu: Develop the strategy, Plan the strategy, align organizational unit and employee, Develop the operation plan, Monitor and learn through operation and strategy review meeting, test and adpt the strategy.
  19. Carton dan Hofer (2006) meneliti tentang Measuring organizational Persformance: Metrics for Entrepreneurship and Strategic Managemen Research berkesimpulansebagian besar teori dan penelitian di bidang entrepreneurship dan strategic management, memiliki fokus pada bidang ‘peluang‘ dan ‘eksploitasi‘, misalnya, tentang apa yang merupakan kesempatan, tentang bagaimana mengidentifikasi peluang, siapa yang melakukan eksploitasi itu, mengapa strategi diperlukan untuk efektif eksploitasi, dan sebagainya. Kesuksesan hanya sebagian kecil;
  20. Goll, Johnson, dan Rasheed (2007) meneliti tentang Human Factor, Organizational Justice and Perceived Organizational Effectiveness berkesimpulan Terdapat hubungan antara HF dan OE dimoderasi oleh OJ. HF berhubungan dengan OE di kedua negara. Namun, hubungan antara berbagai komponen HF dan OE adalah berbeda di kedua negara. Di Ghana, hanya HQ dan CA memiliki hubungan positif dengan OE. MQdanHCyangmengejutkannegatif hubungannya denganOE. Temuan ini menunjukkan bahwa kepemilikan, kualifikasi pendidikan dan keterampilan teknis, keahlian dan pengalaman atau apa yang kita sebut HC saja tidak cukup untuk meningkatkan efektivitas organisasi kecuali mereka digunakan dan diterapkan untuk kepentingan dari organisasi;
  21. Rampersad (2008) meneliti tentang Authentic Personal Branding: A New Bluprint for Building aligning a powerfull leadership brand Merk berkesimpulan bahwa pribadi selalu ada, merek pribadi dapat diciptakan dan dikembangkan, organisasi memiliki merk yang menjadi budayanya, menyelaraskan merk perusahaan dengan merek individu menjadi agenda utama.

Sistem manajemen kinerja (Performance Management System) sangat menentukan kinerja organisasi (Rampersad, 2005).  Repotnya, banyak organisasi yang kesulitan membangun dan menerapkan Sistem Manajemen Kinerja yang efektif.  Kata kinerja (performance) merupakan santapan rutin dari setiap organisasi.  Cobalah dengarkan ucapan, pidato, atau pengarahan dari seorang Chief Executive Officer (CEO), pastilah kata-kata kinerja akan selalu terselip di dalamnya (kalau tidak menjadi fokus pembicaraan). Tak heran bila ada yang menyebutkan, kinerja merupakan kata skati dalam menggerakkan organisasi.

            Ungkapan sangat benar dan wajar, sebuah organisasi akan eksis kalau memiliki kinerja yang bagus dan tinggi.  Sistem manajemen kinerja (performance management system/PMS) menjadi bagian tidak terpisahkan dari sistem manajemen organisasi secara keseluruhan bahkan menjadi inti dari sistem manajemen tersebut. PMS adalah alat bagi manajemen untuk menggerakkan fungsi-fungsi manajemen, khususnya dalam aspek pengawasan (Parmenter, 2007). Dengan demikian, PM merupakan sebuah siklus, yang pada dasarnya terdiri dari perencanaan kinerja (penetapan target dan penyusunan Key Performance Indicator/KPI), pemantauan/peninjauan kinerja (coaching, conseling, mentoring, dan feedback), penilaian kinerja (performance appraisal) dan tindak lanjut berupa pemberian penghargaan dan hukuman (reward and punishment).  Siklus tersebut harus dijalankan sebagai sebuah kesadaran yang tidak terputus, dan berjalan secara berkelanjutan. Pusat semua organisasi (perusahaan) adalah perilaku individu, karena kemampuan perusahaan untuk meraih tahapan menjadi organisasi berkinerja tinggi sangat ditentukan oleh keefektipan perilaku individu (Parmenter, 2007). Perilaku individu yang dapat membuat sebuah perusahaan menjadi unggul secara berkesinambungan, yaitu (Parmenter, 2007):

  1. Efektif, memiliki kemampuan komunikasi terintegrasi baik dengan lapisan atas ke bawah (top down) atau lapisan bawah ke atas (button up);
  2. Tim yang mampu mengatur didiri sendiri;
  3. Fokus pada dan selalu mengukur kepuasan pelanggan;
  4. Meraih dan mengembangkan proses yang mempromosikan jenjang karier (termasuk mentorship, pendelegasian program, latihan kepemimpinan, pelaksanaan pusat pengembangan in-house, dan sebagainya);
  5. Melaksanakan program keselamatan dan kesehatan;
  6. Fokus pada pelanggan internal dan eksternal;
  7. Sistem penghargaan staf yang inovatif (termasuk penghargaan kesuksesan CEO);
  8. Sistem remunerasi praktis; dan
  9. Tidak lagi menganut sistem kaji ulang kinerja staf yang klasik, yang sulit diterapkan, mahal, dan selalu terlambat untuk bisa digunakan

Tidak ada Komentar »

No comments yet.

RSS feed for comments on this post. TrackBack URL

Leave a comment

Powered by WordPress