Articles from Februari 2014



Skandal Korporasi Melemahkan Keterikatan Karyawan

Menurut Chartered Institute of Personalia (2013) dan Development Outlook (2013) survei kuartalan  terbaru tentang Karyawan, bahwa lebih dari 2.000 karyawan di Inggris, telah menjawab sejumlah pertanyaan tentang apa yang diinginkan karyawan, untuk mengukur tingkat keterikatan mereka di tempat kerja dan sikap untuk kehidupan kerja mereka.

Hanya seperempat (24 persen) karyawan mengatakan bahwa mereka berkonsultasi dengan manajer senior tentang isu-isu kunci yang mempengaruhi bisnis, dan hanya 4 dari 10 yang puas dengan kesempatan yang ada, untuk mengajukan pandangan dan ide-ide mereka ke atasan mereka atau manajer senior.

Seperti Peter (2013), Chief Executive di CIPD, mengatakan, bahwa keterikatan karyawan akan rendah, jika tidak dibantu oleh manajer senior dan perilaku karyawan itu sendiri.

Mengingat banyak contoh yang dilaporkan di media dalam beberapa bulan terakhir dari perilaku tidak etis dan budaya tangan besi yang dilakukan oleh para manajer senior. Hal ini menarik,  untuk melihat tingkat kepercayaan di tempat kerja, dan mengikis apa yang mengkhawatirkan karyawan. Hal ini adalah dampak daripada bentuk keterikatan karyawan. Kita tahu bahwa keterikatan karyawan yang kuat, akan mendorong produktivitas yang lebih tinggi dan memerikan hasil bisnis yang lebih baik, seperti dampak dari ‘keterikatan yang bebas’ di tempat kerja, yang dibangun dan diberikan oleh atasan kepada karyawan.

Saat ini, lebih dari baik dari sebelumnya, bahwa organisasi perlu memperhatikan dampak perilaku para manajer senior, adalah sesuatu yang memiliki dampak pada karyawan, dan manajer senior harus mempertimbangkan bagaimana karyawan terikat dengan pekerjaan, atasan, organisasi, dan kepuasannya dalam bekerja, dan bagaimana manajer dapat meningkatkan budaya perusahaan dengan memadukan prinsip top down – botton up.

Temuan lainnya dari Survei tersebut, bahwa karyawan yang menampilkan “kebebasan” dalam keterikatan, hanya sekitar 50,05% yang bekerja ekstra berkaitan dengan beban kerja dan jam daripada mereka yang terikat. Mereka juga hampir tiga kali lebih mungkin mencari pekerjaan baru. Survei ini juga menemukan korelasi kuat antara keterikatan karyawan dan pengetahuan mengenai tujuan inti organisasi.

Para Karyawan yang percaya pada manajer senior mereka lebih mungkin untuk mengekspresikan kepuasan dengan kesejahteraan mereka dan kurang mungkin melaporkan hal-hal negatif seperti stres. Sementara itu, hanya satu dari 10 (9 persen) dari karyawan terikat mencari pekerjaan baru dibandingkan dengan dua-pertiga dari mereka yang terlepas (keluar).

“Karyawan juga perlu untuk percaya bahwa pandangan mereka dihormati dan mereka memiliki suara dalam organisasi, jika tidak ada risiko bahwa bila ada yang salah, tidak ada kata terlambat dalam memberitahu tim eksekutif” (Peter Cheese, 2013).

“Sama pentingnya, diberdayakan dan dilibatkan, karyawan yang terikat mampu menyediakan/memberikan inspirasi, inovasi dan memastikan produk organisasi dan penyesuaian layanan dengan cepat bagi pelanggan, dan pada gilirannya akan berdampak pada keuntungan dari pasar yang berubah dengan cepat.” Membangun kepercayaan manajer senior dan keterikatan karyawan memerlukan pergeseran dari perintah tradisional dan kontrol gaya kepemimpinan untuk model kepemimpinan yang didistribusikan pada mana manajer di semua tingkatan, memiliki kemampuan untuk memenangkan hati dan pikiran, dan mendapatkan yang terbaik dari orang-orang mereka dalam pelayanan organisasi. “

Dengan kata lain, skandal perusahaan yang tercermin dari perilaku manajer yang negatif seperti otoriter (top down), tangan besi, tidak netral, dan perilaku tidak etis akan melemahkan keterikatan karyawan baik kerterikatan pada pekerjaan, atasan, organisasi maupun pada kepuasan kerja karyawan itu sendiri, yang pada gilirinnya karyawan tidak dapat berinspirasi dan tidak inovatif, serta akan berdampak pada penurunan nilai pelayanan kepada pelanggan. Pada akhirnya akan berdampak pada keuntungan dari pasar yang berubah dengan cepat.

Konsep Dasar Kinerja

Kinerja perusahaan adalah kinerja para individu dalam perusahaan dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan manajerial, seperti perencanaan, investigasi, koordinasi, supervisi, pengaturan staf, negoisasi dan representasi (Mahoney et al., 1963 dalam Carton dan Hofer, 2006). Dalam perspektif perilaku, strategi membutuhkan sikap dan perilaku yang unik agar kinerja menjadi efektif. Kinerja dapat diartikan sebagai prestasi kerja (Koetin, 1994 dalam Ghosh dan Mukherjee, 2006)). Sementara prestasi kerja merupakan hasil kerja yang diperoleh dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepada seseorang. Namun pengertian prestasi kerja dapat pula digunakan untuk menilai suatu organisasi atau perasahaan atau unit, bagian, divisi dalam perusahaan.

(lebih…)

KETERIKATAN KARYAWAN SEBAGAI PEMICU KINERJA

ABSTRAK

Salah satu unsur penting dalam kinerja operasional Badan Usaha Milik Negara (BUMN) adalah Peningkatan Kualitas Perencanaan, Sumber Daya Manusia (SDM), dan Pengelolaan Keuangan yang dapat berperan sebagai alat pengawasan sekaligus pemicu kinerja. Karenanya, melalui penelitian ini telah ditelaah sejauhmana kontribusi keterikatan karyawan,yang meliputi keterikatan kognisi, keterikatan emosional, dan keterikatan perilaku dapat memicu kinerja BUMN di Indonesia. Penelitian ini dilakukan dengan metode survei terhadap 429 orang Manajer Madya pada 141 perusahaan BUMNdi Indonesia. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan teknik komunikasi tidak langsung melalui instrumen berupa angket dan teknik komunikasi langsung melalui wawancara terbatas dan studi dokumentasi. Penelitian ini dilakukan dari Bulan Januari 2011 yang berakhir 31 Desember 2012. Teknik pengolahan data dilakukan dengan Analisis Deskriptif, yaitu rata-rata terbobot, dan Analisis inferensial yaitu Structural Equation Modeling (SEM). Hasil penelitian menunjukkan bahwa: Keterikatan karyawan pada BUMN di Indonesia menunjukkan kondisi yang baik, namun belum optimal. Demikian halnya pencapaian kinerja BUMN berbasis total performance scorecard. Keterikatan karyawan meliputi keterikatan kognisi, emosional, dan perilaku secara parsial dan simultan berkontribusi positif dan bermakna dalam meningkatkan kinerja BUMN berbasis total performance scorecard di Indonesia.

Kata kunci: kinerja perusahaan, keterikatan karyawan, keterikatan kognisi, keterikatan emosional, keterikatan perilaku

PDF: Artikel Rusdin 2013 – Keterikatan Karyawan dalam meningkatkan kinerja perusahaan