Articles from November 2011



Implementasi Strategic SDM dan Penolakan Perubahan

Harapan setiap pemangku kepentingan (stakeholder) adalah adanya karyawan yang memiliki kompetensi yang dapat menghasilkan added value bagi perusahaan. Karenanya pengelolaan karyawan dituntut untuk menemukan strategi-strategi SDM yang dapat disesuaikan dengan situasi dan kondisi yang semakin berkembang dan berubah cepat, iklim persaingan semakin ketat dan mengglobal, sehingga strategi SDM diterapkan dalam rangka menemukan formulasi yang paling efektif dan efisien dalam penggunaan karyawan.

Pendekatan yang dipergunakan untuk mengelola karyawan di organisasi bisnis saat ini adalah semakin berkaitan dengan strategi bisnis yang diakibatkan pembahan tuntutan persaingan bisnis yang semakin global. Dengan transformasi peran karyawan dalam organisasi seperti itu mengharuskan karyawan memainkan peran yang lebih strategis pula sebagai mitra strategis. Hal ini pula yang mewajibkan pekerjaan karyawan berubah menjadi sangat penting dengan ikutserta dalam pengambilan keputusan-keputusaan bisnis untuk menciptakan keberhasilan organisasi di masa depan.

MSDM strategi merupakan proses pencapaian rencana dan tujuan organisasi dengan memberdayakan karyawan, yang melibatkan penggunaan, pengembangan karyawan yang berhubungan dengan strategi bisnis. Tujuan MSDM strategi yaitu untuk menjamin organisasi dapat mencapai sustained competitive advantage dengan meningkatkan kemampuan karyawan melalui kompetensi, motivasi dan komitmen yang baik.

Ada 5 (lima) pendekatan MSDM strategi, yaitu:

(1) resource-based strategy, mengembangkan kemampuan strategi yaitu pencapaian kesesuaian sumberdaya dan pencapaian value-added dengan pemanfaatan sumberdaya yang efektif,

(2) achieving strategic fit, bahwa strategi SDM seharusnya sesuai dan merupakan bagian integral serta dapat memberikan kontribusi bagi strategi bisnis. Jadi tujuan MSDM strategi adalah untuk mendapatkan pendekatan yang koheren dalam mengelola karyawan dengan berbagai peran dan tugas yang mendukung pencapaian strategi bisnis,

(3) high-performing management, bahwa MSDM strategi merupakan proses pengeloaan karyawan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi,

(4) high-commitment management, bahwa MSDM strategi merupakan proses untuk mencapai komitmen manajemen, dengan memperhatikan perilaku individu yang dapat dipercaya dalam hubungan kerja di dalam maupun di luar organisasi,

(5) high-involvement management, bahwa pendekatan ini melibatkan perlakuan yang baik bagi karyawan sebagai mitra dalam organisasi. Tujuan pendekatan ini adalah untuk menciptakan iklim komunikasi yang baik diantara seluruh anggota dalam menentukan tujuan, misi dan nilai organisasi.

Karena  Strategic human resource management (SHRM) adalah merupakan pengakuan kebijakan dan praktek-praktek pengelolaan karyawan yang memiliki hubungan penting dengan strategi organisasi secara keseluruhan, maka  ini berarti bahwa ada keterkaitan yang sangat erat antara strategi pengelolaan karyawan dengan strategi organisasi untuk mendapatkan karyawan yang unggul dalam menciptakan keunggulan bersaing organisasi.

Manajemen SDM strategi diketahui sebagai pola perencanaan pengembangan karyawan dan kegiatan yang direncanakan memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Untuk melaksanakan pendekatan strategisnya, karyawan seharusnya mengerti peran karyawan dalam proses manajemen strategi organisasi.

Dengan kata lain keberadaan karyawan dalam perusahaan memiliki posisi yang sangat vital. Keberhasilan organisasi sangat ditentukan oleh kualitas karyawan yang bekerja di dalamnya. Perubahan lingkungan yang begitu cepat menuntut kemampuan mereka dalam menangkap fenomena perubahan tersebut, menganalisa dampaknya terhadap organisasi dan menyiapkan langkah-langkah guna menghadapi kondisi tersebut.

Manajemen SDM strategi melibatkan pengembangan konsisten dari aktivitas-aktivitas, program-program dan kebijakan pengelolaan karyawan yang memfasilitasi pencapaian tujuan strategi organisasi.

Upaya ini dengan menterjemahkan tujuan organisasi ke dalam sistem pengelolaan karyawan yang lebih spesifik.

Beberapa kendala dalam proses implementasi MSDM strategi adalah:

(1) kebanyakan organisasi mengadopsi pengelolaan kinerja dengan lebih fokus pada jangka pendek,

(2) banyak pimpinan tidak memiliki kemampuan berfikir strategis dan tidak memiliki pemahaman bisnis yang luas, padahal pengelolaan karyawan merupakan pekerjaan yang kompleks dan sangat dinamis,

(3) banyak pimpinan kurang menghargai nilai, kemampuan dan kontribusi karyawan dari persfektif strategis,

(4) sangat sedikit pimpinan yang menganggap diri mereka sebagai pengelola karyawan, karena mereka beranggapan investasi pada karyawan mempakan investasi yang beresiko,

(5) banyak yang beranggapan pengelolaan SDM strategi menimbulkan penolakan terhadap perubahan pengelolaan tersebut.

Pada dasarnya seluruh kendala tersebut diatas berakar dari budaya organisasi. Pelaksanaan manajemen SDM strategi dapat mencapai:

(a) peningkatan kinerja,

(b) peningkatan kepuasan pelanggan dan karyawan,

(c) peningkatan nilai shareholder. Pencapaian ketiganya melalui pengelolaan yang efektifdari karyawan yang disesuaikan dengan budaya dan strategi organisasi.

Perubahan untuk menjadi lebih baik tidak akan terlepas dari sejumlah tantangan yang akan terns menghadang, apalagi di era yang penuh dengan persaingan dan ketidakpastian. Berdasarkan konsep persaingan berbasis waktu maka siapa yang cepat dia yang menang, baik lebih cepat dalam menawarkan produk barn dari pesaingnya (fast to market) maupun kecepatan merespon permintaan pelanggan terhadap produk yang telah ada (fast to product). Oleh karena itu organisasi yang ingin terns berkembang harus merespon dengan cepat tantangan-tantangan pembahan yang ada.

Ada lima hal yang menantang bagi organisasi dalam manajemen pembahan. Organisasi dituntut untuk membangun kapabilitas yang baru, yaitu:

(1) globalisasi,

(2) profitabilitas melalui pertumbuhan,

(3) teknologi,

(4) modal intelektual,

(5) berubah, berubah dan terus berubah.

Globalisasi berhubungan dengan pasar baru, produk baru, kompetensi baru dan cara berfikir yang baru mengenai bisnis. Ide yang ditawarkan dalam menghadapi pasar global adalah bagaimana berfikir secara global namun bertindak secara lokal. Profitabilitas tercipta melalui pertumbuhan artinya tidak ada kecendemngan untuk mengganti biaya dengan pertumbuhan tetapi untuk menemukan cara agar ada pertumbuhan yang menguntungkan, yaitu dengan cara: mencari pelanggan yang barn, membentuk kompetensi inti untuk menciptakan produk yang inovatif, merger, akuisisi atau joint venture.

Kemajuan teknologi telah membuat dunia menjadi lebih kecil dan komunikasi serta informasi dapat bergerak lebih cepat. Namun tidak semua teknologi dapat memberikan nilai tambah bagi pemsahaan, sehingga dituntut kepandaian untuk memilih teknologi sesuai dengan kebutuhan. Dan ilmu pengetahuan telah menjadi sebuah keunggulan kompetitif langsung bagi perusahaan dalam menjual ide dan hubungan, dan menjadi keunggulan kompetitif tidak langsung bagi semua pemsahaan untuk membedakan diri dengan pesaing bagaimana mereka melayani pelanggannya.

Tantangan yang paling besar bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan adalah bagaimana menciptakan organisasi yang dapat mengelola perubahan (manajemen perubahan) dengan lebih cepat daripada pesaingnya baik perubahan yang dapat diprediksi maupun yang tidak dapat diprediksi. Selain itu organisasi juga dapat mengimbangi perubahan yang cepat tersebut dengan menerapkan strategi barn dengan lebih cepat dan nyaman.

Dengan kata lain, perusahaan akan berada dalam sebuah perubahan yang tiada henti. Tantangan-tantangan yang ada tersebut menuntut adanya pola pikir yang barn dalam mengelola organisasi. Pemikiran dan praktik standar dalam mengelola perusahaan yang dilakukan pada situasi yang relatifstabil hams segera dirubah.

Ada dua macam perubahan yang perlu dibedakan secara fundamental,  yaitu: (1), perubahan orde pertama, (2). perubahan orde kedua.

Perubahan orde pertama bersifat menambah dan memusat. Perubahan ini akan membantu perusahaan memelihara realibilitas internal yang meliputi penyesuaian- penyesuaian dalam sistem, proses, atau struktur, dan bukan merupakan perubahan fundamental dalam strategi, nilai inti, atau identitas perusahaan.

Perubahan orde kedua bersifat transformasional, radikal, dan merubah organisasi secara fundamental yaitu pada inti dari organisasi. Perubahan ini digerakkan oleh perubahan yang mengarah pada kondisi yang kompetitif baik yang berasal dari konteks kelembagaan maupun pasar. Perubahan ini akan membawa perusahaan keluar dari lingkungannya dan merubah dasar kekuatannya.

Perubahan organisasi muncul karena variabel yang menjadi target perubahan organisasi yaitu kepercayaan organisasi, tujuan dan misi organisasi, yang ketiganya merupakan komponen dari visi organisasi berpengamh pada level yang lebih dalam dan lebih bersifat fundamental dibandingkan dengan perubahan yang ditargetkan oleh organisasi bisnis.

Manajemen pembahan merupakan pengelolaan perubahan organisasi sebagai perubahan di banyak dimensi dan level, bersifat kualitatif, tidak kontinu dan radikal sehingga akan melibatkan suatu pergeseran paradigma.

Perubahan adalah normal yang harus diterima begitu saja, entah disukai atau tidak. Perubahan juga merupakan pendorong inovasi, dan sebaliknya inovasi juga bisa menyebabkan perubahan. Hanya dengan berinovasi secara terus menerus, perusahaan mungkin bisa menyelamatkan diri dari perubahan. Tetapi tidak setiap organisasi bisnis menghadapi jenis perubahan yang sama. Karena berbeda, antisipasi yang dilakukan masing-masing organisasi bisnis melalui manajemen perubahan juga harus berbeda. Antisipasi yang salah hanya akan membuang-buang uang perusahaan tanpa hasil yang berarti.

Terdapat  empat jenis perubahan organisasi bisnis yang ditentukan oleh dua dimensi, yaitu bagaimana perubahan tersebut mempengamhi core assets dan core activities perusahaan-perusahaan yang menghuni industri bersangkutan. Definisi core di sini adalah asset atau aktivitas yang sungguh penting buat perusahaan. Hilangkan aset atau aktivitas yang termasuk core, maka laba dan nasib perusahaan akan terlunta-lunta. Aset atau aktivitas tersebut juga tidak bisa digantikan oleh jenis lainnya. Sementara aset di sini adalah objek yang dimiliki perusahaan dan bisa dipakai menghasilkan nilai bagi perusahaan. Aktivitas berarti kegiatan yang bisa diarahkan untuk meningkatkan pendapatan, atau mengurangi pengeluaran, atau keduanya sekaligus.

Perubahan yang mengancam core assets dan core activities disebut radical change. Bila hanya core assets saja yang terancam, pembahan tersebut adalah creative change. Kebalikannya, bila hanya core activities saja yang terancam, perubahan tersebut dinamai intermediating change. Sedangkan bila keduanya tidak terancam, maka perubahan tersebut bersifat progressive change. Sebuah organisasi bisnis hanya bisa mengalami satu jenis pembahan saja. Karena itu, Manajemen perubahan adalah proses mengenali perubahan jenis apa yang sedang dialami organisasi bisnis sangat berguna sebelum menentukan langkah-langkah antisipasi yang sesuai.

Ulrich (2008), memberikan pandangan mengenai manajemen perubahan sebagai usaha untuk merubah kesan yang fundamental dari bisnis dilihat dari pelanggan dan karyawan. Pembahan berfokus pada penciptaan mind share lebih dari pangsa pasar. Perubahan dikatakan berhasil ketika pelanggan dan karyawan telah mengubah kesan mereka terhadap perusahaan secara fundamental.

Di era yang penuh dengan ketidakpastian ini untuk membangun suatu organisasi maka diperluka manajemen perubahan secara terns menerus sehingga dapat mengembangkan dan merespon teknologi, pasar baru, bisnis baru dan orang baru baik karyawan maupun pelanggan. Implikasinya bagi manajemen adalah bahwa ketika bergerak di abad yang penuh ketidakpastian ini, maka pemimpin yang sukses akan mengandalkan kekuatan kecepatan dalam pengambilan keputusan, fleksibilitas, delegasi yang layak, kerja tim, kemampuan membangun jangka panjang sambil menentukan kebutuhanjangka pendek dan visi.

Karena manajemen perubahan sebagai pengelolaan perubahan yang dilakukan dalam mencapai tujuan organisasi, maka perubahan lingkungan ekonomi global berdampak terhadap yaitu customer, competition, dan change. Pelanggan menjadi penentu keputusan, pesaing makin banyak dalam lingkungan bisnis, dan pernbahan menjadi konstan. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.

Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah penolakan atas perubahan itu sendiri (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan. Sumber penolakan atas perubahan, yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual (resistensi individu) dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional (resistensi organisasi).

Resistensi Individual, karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan, yaitu: (a). Kebiasaan, merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita; (b). Rasa aman, jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar; (c). Faktor ekonomi, faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurunnya pendapatan; (d). Takut akan sesuatu yang tidak diketahui, sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya; (e). Persepsi, cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya yang dapat mempengaruhi sikap.

Resistensi Organisasional, terdapat enam sumber penolakan atas perubahan organisasi, yaitu: (a). Inersia struktural, artinya penolakan yang terstrukur, (b). Fokus perubahan berdampak luas, perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem, (c). Inersia kelompok kerja, walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya, (d). Ancaman terhadap yang telah mapan, perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keahlian kelompok kerja tertentu, (e). Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang telah mapan, mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah, (f). Ancaman terhadap alokasi sumberdaya, kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat pembahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka.

Sumber:

Becker, Brian E, Mark A. Huselid, and Dave Urlich, 2009. The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. USA: Harvard College

Vermeulen, L. 2007. Talent Management as Strategic Tool in Retaining Human Capital. Journal of Public Administration. Vol.  42, Num: 5

Walker, James Walker. 2011. Human Resource Strategy. Series in Management. McGraw-Hill

Sepuluh Kecenderungan yang Akan Mengubah Masa Depan Anda

1. Kompetisi Global.

Ini adalah kebenaran ekonomi bahwa pola penawaran dan permintaan sangat menentukan nasib bangsa, pasar, dan perusahaan. Dengan hambatan global turun dan capaian teknologi meluas, ada jauh lebih banyak pemasok yang menawarkan lebih banyak produk daripada yang dikonsumsi oleh konsumen. Perubahannya begitu cepat dan dinamis yangmembuat banyak perusahaan tidak siap; banyak bisnis besar dan kecil di mana-mana digoyang oleh wajah-wajah pesaing baru.
Lihatlah pada toko buku lokal di hadapan Amazone. Lihatlah Blockbuster di hadapan Netflix. Lihatlah United di hadapan Southwest. Lihatlah Yahoo di hadapan Google. Lihatlah Sears dan Kmart di hadapan Wal-Mart. Lihatlah GM di hadapan Toyota yang baru-baru ini mengambil alih mahkota sebagai pembuat mobil terbesar di dunia setelah dominasi GM selama 77 tahun.
Sears adalah contoh bagus tentang organisasi yang mematahkan hambatan persaingan dengan sebuah katalog yang mentransformasi perbelanjaan lebih dari seabad yang lalu, hanya untuk ditransformasi lagi oleh toko-toko besar seperti Wal-Mart. Keberlangsungan hidup kebanyakan organisasi akan bergantung pada kemampuan mereka untuk menyampaikan nilai unik yang dapat mereka berikan di pasar.

2. Perubahan dalam permintaan dan persediaan pekerja.

Pada 2005 Amerika Serikat melewati peristiwa yang menentukan dalam sejarahnya: untuk pertama kali di dalam sejarah modernnya kurva permintaan dan persediaan tenaga kerjanya bersilangan.
Secara keseluruhan, terdapat ketidakcukupan jumlah orang untuk mengisi posisi yang dibutuhkan sekarang. Resesi yang mulai terjadi pada bulan Desember 2007 tentu saja mengembalikan banyak orang tidak bekerja untuk sementara waktu, mengurangi tekanan talenta yang sangat hebat yang meningkat pada awal 2008, tetap, itu tidak berarti bahwa talenta yang tepat tersedia di tempat dibutuhkannya, yang disampaikan dengan singkat.
Beberapa perusahaan melihat ke Asia sebagai sumber tenaga kerja. Hal ini juga memperdayakan dikarenakan oleh besarnya keberagaman keterampilan di negara-negara seperti China dan India–banyak pekerja pertanian yang tidak terampil dan kurangnya talenta manajerial dan profesional. Renungkanlah China sebagai lubang hitam dunia yang menghisap talenta terampil dari India, Korea. AsiaTenggara, Eropa Timur, dan bahkan Amerika Serikat untuk memenuh, kebutuhan akibat pertumbuhan yang sangat pesat. Dalam suatu kunjungan baru-baru ini, penulis menemukan besarnya kekurangan para manajer terampil–terutama dalam tingkat manajemen menengah. Menurut para ahli kependudukan dan futurolog. hanya India di antara gudang talenta utama yang akan melanjutkan diri sebagai eksportir talenta hingga 2020.

3. Distribusi talenta yang tidak merata.

Pada lokasi yang ‘sulit’ bagi pekerja seperti Hawaii, pekerjaan seperti keperawatan dan industri seperti teknologi tingg. Dan energi telah berusaha keras untuk mendapatkan talenta yang tepat selama bertahun-tahun. Meskipun resesi yang berawal pada 2008 akan memberikan sejumlah pemulihan kapasitas pekerja. hal itu tidak berlaku di semua tempat atau tidak sama rata. Dan ketika dorongan pertumbuhan berikutnya terjadi, ceruk ini tampaknya menjadi yang pertama tertekan.
Di seluruh dunia kini kekurangan tenaga untuk sejumlah profesi, seperti perawat, ilmuwan, dan teknisi.
Houston merupakan contoh sebuah kombinasi kelangkaan profesi dan industri. Pada 2001, dengan jatuhnya Enron dan harga energi yang rendah, Houston merupakan kantung pengangguran; pada 2008, kota itu merupakan kantung aliran talenta karena permintaan akan segala bentuk energi telah meroket pada saat bersamaan banyak teknisi dan profesional bidang energi memasuki masa pensiun. Ahli demografi mengatakan bahwa lebih dari 30 persen talenta profesional dalam industri tersebut -teknisi, ahli geologi, dan sebagainya–diperkirakan pensiun dalam beberapa tahun mendatang. Tantangan utama bagi para pemuka dalam bidang perminyakan dan gas, adalah memikat calon pensiunan yang tahu untuk tetap tinggal bersama organisasi. Organisasi seperti Chevron telah mengembangkan paket insentif untuk mendorong para karyawan ahli yang berpengalaman agar tetap tinggal ataupun kembali setelah pensiun dengan rencana kompensasi alternatifyang menarik.
Sejumlah industri yang baru muncul, seperti industri teknologi ramah lingkungan, tengah mencari tenaga terampil yang langka seperti tenaga ahli untuk teknologi tenaga angin dan tenaga surya, biotekologi, pemungutan hasil laut, dan energi bersih.
Di kawasan lain, seperti Amerika Serikat bagian barat-tengah dan Eropa Barat, atau dalam pekerjaan manufaktur tradisional, talenta siap tersedia. Akan tetapi, bahkan di tempat-tempat tersebut, banyak pekerja yang telah diberhentikan akibat resesi baru-baru ini tidak dapat berasumsi untuk bekerja kembali pada pekerjaan yang muncul dalam periode pertumbuhan berikutnya karena mereka tidak lagi memiliki keterampilan atau kemampuan yang diperlukan pada pekerjaan-pekerjaan baru. Sebagai akibatnya, tenaga yang dibutuhkan tetap tidak tersedia.

4. Mengelola beragam tenaga kerja di berbagai tempat.

Pada saat saya mengikuti kuliah di perguruan tinggi teknik, saya pertama kali bertemu dengan mahasiswa dari India, China, dan Iran dari tempat yang tampaknya seperti misterius dan eksotis. Saya belajar tentang masakan iguzi dan cumi-cumi, bukan alternatif yang buruk untuk masakan daging di kantin universitas pada waktu itu. Meskipun saya pikir kebiasaan pemeluk agama Hindu, Sikh, Islam, dan Buddha aneh, saya mulai mengapresiasi. Sementara saya hanya mempunyai satu teman mahasiswa Amerika-Afrika di lantai asrama saya di tengah kota yang secara statistik lebih dari sepertiganya orang berkulit hitam, saya mencatat terpilihnya presiden Amerika-Afrika pertama di Amerika serikat.
“Manajer pasti perlu mendapatkan perspektif global baru, yang sebelumnya tidak pernah terbayangkan,” kata Robert Hoffman, Direktur Eksekutif Pengembangan Organisasi pada Novartis Pharmaceutical Corporation, yang telah menyaksikan kecenderungan serupa pada bisnis global tempat dia bekerja. “Talenta akan semakin dikelola secara global, mensyaratkan keterampilan yang kuat dan luas, diiringi dengan kepekaan yang tepat terhadap praktik religius yang berbeda, latar belakang etnis, gaya hidup, cara belajar, dan harapan akan apa pekerjaan itu.”
Kecenderungan demografis lainnya juga akan mengubah secara mendasar kinerja dan perilaku ketenagakerjaan kita. Perbedaan generasi adalah bentuk keberagaman khusus yang akan menantang para pemimpin masa kini dan masa depan. Generasi Baby Boomers akan pensiun, dan ketika mereka pensiun, mereka digantikan oleh pekerja dengan nilai-nilai kerja, preferensi gaya hidup, dan keterampilan yang sangat berbeda.

5. Keterampilan dan pergeseran pikiran.

Sebagaimana argumentasi Daniel Pink yang meyakinkan dalam A Whole New Mind,⁴ individu dan organisasi sama-sama perlu memikirkan faktor keberhasilan kompetitif baru, seperti pekerjaan teknik, akuntansi, pemrograman, hukum, dan pekerjaan terampil lainnya menjadi terautomasi atau tersebar ke lokasi yang biayanya lebih rendah, dan lokasi yang masih kritis lainnya perlu untuk disusun dan dikelola dengan cara-cara yang berbeda. Dia dan yang lainnya menyatakan bahwa munculnya peluang pekerjaan dapat mencakup peran dan tugas yang tidak dapat direkayasa ulang atau diperoleh dari tenaga luar–tugas-tugas yang membutuhkan inovasi, keterampilan seni, pembuatan keputusan yang kompleks, layanan personal, dan sebagainya. Jika Pink benar, pada abad kedua puluh satu MFA (Master of Fine Arts) dapat menggantikan MBA pada abad kedua puluh, yang dalam kasus ini banyak negara akan memiliki banyak sekali MBA yang bergabung dengan sangat sedikit profesional seni–seniman, perancang, pencipta mode; mereka pasti tidak berada di dalam proses kegiatan.

6. Teknologi.

“Teknologi mengubah cara kita bekerja dan seberapa cepat kita bekerja,” kata David Ulrich dari Universitas Michigan ketika kami mewawancarainya untuk buku ini. Leif Meneke, wakil presiden talenta dan kepemimpinan untuk negara-negara Amerika di Deutsche Bank mengatakan, “Teknologi dan sistem sekarang ini memungkinkan orang untuk mengelola modal sumber daya manusia dengan cara-cara yang jauh lebih efektif. Kita telah menghilangkan tugas rutin dan sepele serta lebih berfokus pada persoalan manusia yang nyata.”
Penggunaan teknologi internet dan intranet untuk hal-hal seperti survei karyawan, yang sekarang dapat dikoneksikan dengan informasi basis data sepert. rating potensi dan kinerja, tidak hanya mengurangi waktu proses namun juga memungkinkan organisasi untuk secara langsung mencapai kolega, pemasok, dan pemangku kepentingan lain di seluruh dunia.
Ada juga teknologi baru yang menggembirakan yang digunakan untuk mentransformasi manajemen talenta dan kinerja organisasi. IBM, misalnya, mendemonstrasikan pemanfaatan teknologi maya untuk melakukan aktivitas rutin dan berdampak tinggi di seluruh dunia, berkisar dari wawancara kerja hingga sesi orientasi Partisipan menggunakan avatar elektronik yang mewakili diri mereka untuk menjelajah ke dalam dunia maya belajar dan membangun hubungan baru dengan orang-orang di tempat-tempat yang jauh yang tidak mungkin atau sangat mahal pada masa lampau.
Bidang aplikasi teknologi baru lainnya yang menjanjikan adalah pemanfaatan teori, pemetaan, dan aplikasi jaringan. Misalnya, sekarang ini dimungkinkan untuk membiayai secara efektif pengetahuan peta dan hubungan sosial yang sangat penting untuk menyelesaikan pekerjaan. Ini mempunyai implikasi sangat besar untuk menggantikan mereka yang pensiun atau meninggal, orang yang berpengaruh sosial, atau mereka yang mengkoneksikan grup. Organisasi seperti Yahoo dan Oracle menyediakanjaringan sosial dan professional seperti MySpace atau Linkedin dan memanfaatkan Twitter untuk memperoleh masukan balik dengan cepat tentang bagaimana wawancara kerja dirasakan oleh pelamar.
Implikasinya bagi pemimpin talenta adalah bahwa banyak dari teknik ini akan memberikan informasi yang sangat besar yang memungkinkan keputusan yang lebih cepat dan lebih efektif dengan memanfaatkan sumber daya yang lebih sedikit–keunggulan kompetitif bagi mereka yang dapat memperkuat teknologi dengan sebaik-baiknya.

7. Jurang suksesi kepemimpinan.

Dalam sebuah survei baru-baru ini pada lebih dari 500 eksekutif kelompok C dunia yang dilakukan oleh SHRM Foundation, salah satu isu yang paling penting bagi para pemimpin senior adalah menemukan talenta kepemimpinan yang memadai. Hal ini dinilai sangat penting baik sekarang maupun yang akan datang. Bahkan suatu pengecekan singkat terhadap panel pemimpin talenta yang kami wawancarai untuk buku ini selama kejatuhan pasar pada 2008 secara mengejutkan menegaskan kembali perhatian yang terus-menerus tentang suksesi. Banyak yang berpikir bahwa resesi tersebut akan memaksa banyak pemimpin puncak mereka yang sekarang pensiun, menciptakan kekosongan talenta kepemimpinan. Banyak organisasi menderita karena kurangnya talenta kepemimpinan puncak, dan gap ini akan meningkat pada tahun-tahun mendatang. Mereka yang salah mengelola kelompok talenta ini akan terpaksa membeli talenta eksternal yang harganya tinggi, dengan tingkat kegagalan yang lebih tinggi.

8. Biaya kesalahan talenta meningkat.

Karena talenta yang strategis menjadi lebih langka dalam banyak industri dan pekerjaan, dan karena modal sumber daya manusia menjadi bagian yang lebih besar dari keseluruhan aset perusahaan di banyak industri, biaya kesalahan talenta akan semakin memakan biaya pada penghasilan bersih. Organisasi pengetahuan (knowledge organization) seperti IBM atau bisnis jasa seperti UPS menyadari bahwa profit mereka terletak pada seberapa baik mereka dapat mengelola talenta. Para manajer perusahaan perlu untuk lebih tepat dalam mendefinisikan kebutuhan talenta mereka yang paling strategis dan lebih efektif dalam mendapatkan mereka. Sekarang banyak proses perekrutan, penyaringan, dan seleksi yang sangat keras. Ketidaktepatan seperti ini akan menjadi mahal secara tidak terkendali pada tahun-tahun mendatang. “Dan talenta tidaklah terkurung,” catat Wayne Cascio, peneliti dan pendidik terkemuka pada Universitas Colorado di Denver dan ketua SHRM Foundation saat ini. Kualitas pengangkatan, pendidikan, pengembangan, dan pelatihan talenta akan sangat penting untuk mempertahankannya.

9. Tidak adanya ukuran modal sumber daya manusia.

Sementara kebanyakan tim manajemen mengetahui dengan pasti seberapa banyak perlengkapan, inventaris, dan ruang yang mereka punyai, hanya sedikit yang mempunyai ukuran yang baik tentang pemerolehan dan kehilangan talenta mereka. Pada rata-rata perusahaan jasa sekarang ini, 80 hingga 95 persen dari total aset riil–yang diinvestasikan pada orang–tidak pernah tampak dalam lembar neraca.5 Pada saat ukuran-ukuran talenta tersedia pada sebuah organisasi, ukuran itu sering hanya sebagai pelengkap dan tidak cukup menangkap nilai pentingnya tenaga kerja.

10. Kesiapan perubahan yang rendah.

Meskipun sejumlah perusahaan telah membangun model untuk memproyeksikan ukuran angkatan kerja yang dibutuhkan, hanya sedikit perusahaan yang mengantisipasi kesenjangan talenta. Di antara mereka yang memahami dan menerima arus perubahan yang ada di depan mereka, sedikit yang memiliki rencana, ukuran, atau proses yang mencukupi di tempat untuk mencapai dasar yang lebih tinggi pada waktunya. Sangat banyak jumlah karyawan yang akan segera digantikan sehingga hanya ada sedikit waktu untuk menyiapkan transisi yang tak terelakkan.

Hasil sebuah pengamatan singkat pada industry mobil patut direnungkan. Amerika Serikat tengah mengakumulasi ratusan ribu pekerja industri mobil yang diberhentikan, yang tidak bekerja dalam pekerjaan baru yang diminta, atau tidak dapat mendapatkan bayaran pekerjaan yang sebanding dengan upah dari pekerjaan yang mereka tinggalkan. Situasi ini disebabkan oleh beberapa generasi pemimpin industri mobil, pemimpin serikat pekerja, dan pekerja yang mengharapkan segala sesuatunya berlanjut sebagaimana mereka miliki pada masa silam. Mereka gagal untuk mempersiapkan masa depan yang tepat berada di hadapan mata mereka.

Sumber:
Schiemmann, William A. 2009. Reinventing Talent Management: How to Maximize Performance in the New Marketplace.

Manfaat Employee Engagement dalam Kasus Bob’s Service Star dalam menghadapi Persaingan

Penelitian terbaru yang diadakan oleh Metrus Institute bekerja sama dengan American Society of Quality menyatakan kepada kita bahwa:
• Perusahaan yang mendapatkan skor tinggi dalam pengelolaan human capital tampaknya lebih dari dua kali berada di sepertiga puncak pada industri mereka dalam kinerja finansialnya, dibandingkan dengan mereka yang mengelola karyawannya secara buruk. Seandainya rata-rata bisnis kecil memperoleh profit 10 persen, riset terbaru dan informasi praktik bisnis terbaik menunjukkan bahwa pendapatannya bisa meningkat sebanyak dua kali lipat dari laba tersebut.
• Perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam 25 persen teratas dalam hal pengelolaan orang-orang kuncinya kehilangan jauh lebih sedikit orang-orang yang memiliki kinerja terbaik–rata-rata 8 persen berbanding dengan 18 persen pada bisnis yang mengelola karyawanya secara buruk. Untuk bisnis Bob, yang memiliki 16 orang pegawai, dengan biaya penempatan pegawai (menemukan, melatih, dan menjadikan mereka sampai pada produktivitas puncak) $12.000 per karyawan dan tingkat turnover 50 persen, biaya turnover karyawan adalah $96.000 per tahun. Apabila Bob bisa mengelola karyawannya dengan baik sehingga mereka betah dan bekerja dengan sungguh-sungguh, biaya turnover dapat dipangkas separuhnya―memberikan $48.000 lebih banyak untuk penghasilan bersih!
• Dengan orang-orang yang bekerja secara sungguh-sunguh, kualitas yang diberikan kepada pelanggan menjadi lebih tinggi. Karyawan yang memiliki ikatan dengan pekerjanaya dengan orang-orang sangat terlibat dan mampu menyesuaikan dengan pelanggan mereka. Perusahaan di dalam seperempat perusahaan teratas pada faktor-faktor orang tersebut memiliki lebih dari dua kali lipat kesempatan menjadi sepertiga teratas dalam kualitas pelayanan pelanggan di antara para pesaingnya. Ketika persaingan menjadi lebih keras, perusahaan yang memberi kualitas pelayanan lebih baik akan mengalahkan pesaing-pesaingnya dalam memproleh pendapatan finansial.
Bob’s Service Star kehilangan 20 persen pelanggannya setiap tahun–lebih dari setengahnya karena para pelanggan mencari kualitas pelayanan yang lebih tinggi. Dengan mengasumsikan bahwa 20 persen pelanggan ini merepresentasikan 20 persen pendapatan, maka terdapat pendapatan senilai $100.000 yang harus diganti setiap tahun. Dengan membawa sumber daya, informasi, dan talenta yang tepat kepada pelanggan pada saat yang benar dalam penyampaian pelayanan, nilai pengganti pendapatan yang hilang tersebut dapat dipotong separuhnya.

Dengan kata lain, perusahaan tersebut memperoleh $50.000 dengan memiliki karyawan yang memiliki mentalitas pelayanan yang benar.

• Biasanya, 15 hingga 30 persen waktu seorang karyawan dihabiskan dalam kegiatan yang bernilai rendah atau tidak bernilai (misalnya: email yang kurang penting, rapat tanpa tindakan, bersosialisasi, menelpon, proyek-proyek sepele), dikarenakan oleh kurangnya kerja sama–karyawan tidak memahami tujuan atau kebijakan Anda, nilai-nilai mereka tidak sama dengan nilai-nilai organisasi, atau mereka sendiri terlibat dalam kegiatan yang tidak penting atau produktif.

Sebagaimana ditunjukkan oleh pembimbing (Promotor) akademik saya, mereka mungkin bekerja keras namun tidak cerdas.

Bisnis yang dilakukan secara selaras bisa menekan penggunaan waktu tidak produktif hingga di bawah 10 persen. Penghematan yang dihasilkan bisa mencapai $40.000 pada bottom line.
• Kecenderungan pasar akan mempunyai dampak berlawanan terhadap Bob’s Service Star. Pertama, jika wilayah Bob’s mengikuti proyeksi demografi nasional, Bob harus mengatasi angkatan kerja yang secara substansial berbeda-beda, dengan ketersediaan dan campuran keterampilan dan minat yang berbeda. Howard Winkler dari Southern Company, misalnya, telah bergulat dengan persoalan itu di wilayah tenggara Amerika Serikat. Dia mencatat bahwa ada banyak kekacauan berkaitan dengan ketiadaan teknisi, tetapi di banyak tempat di seluruh dunia juga sulit untuk mendapatkan karyawan yang memiliki keterampilan dasar untuk suatu industri–tukang patri, tukang listrik, tukang las, masinis, dan bahkan montir mobil.

Selama masa-masa resesi terjadi persaingan yang lebih tinggi untuk mengamankan pelanggan, artinya bahwa Bob akan menghadapi para pesaing, (beberapa di antaranya adalah pesaing baru dan sering dengan biaya yang lebih murah), yang akan mendorong harga turun. Kedua, sejumlah pesaing, misalnya dealer yang bersaing dengan Bob’s, mungkin juga melakukan outsourcing untuk sebagian pekerjaan mereka (misalnya jasa diagnostik atau penasihat) ke India, Amerika Latin, China, atau lokasi lain yang biaya pekerjanya lebih rendah. Hal ini tidak hanya menciptakan tekanan harga, tetapi juga meningkatkan standar mutu atau kecepatan untuk bersaing secara efektif.
Dalam masa ekspansi ekonomi berikutnya, organisasi seperti Bob’s tampaknya akan menghadapi bahaya ganda. Pertama, para karyawan yang kurang memiliki ikatan atau kurang menyatu yang tetap dipertahankan selama masa resesi mungkin ingin sekali keluar sehingga menimbulkan ketegangan kelompok karyawan bertalenta atau karyawan yang masih ada. Banyak perusahaan akan berubah dari kelebihan karyawan bertalenta menjadi kehabisan talenta. Kedua, karena demografi global dan campuran keterampilan, dunia akan menghadapi kekosongan talenta di banyak bidang keterampilan yang paling dibutuhkan. Organisasi yang posisinya tidak bagus cenderung ditinggalkan para karyawan yang sangat bertalenta.
Kombinasi kecenderungan ini memiliki potensi untuk menciptakan badai yang sempurna–bagi Bob dan bagi jutaan pemimpin bisnis lainnya, baik kecil maupun besar. Prediksi bahwa Bob dan perusahaan-perusahaan lainnya terlempar dari pasar, sama sekali tidak ngawur.

Sumber:
Schiemann, William A., 2011. Reinventing Talent Management: How to Maximize Performance in the New Marketplace

Organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness

Ussahawanitchakit, Phapruke

ABSTRACT

This study aims at empirically examining and investigating the relationships among organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness of accounting firms in Thailand. According to the existing literature, organizational learning capability is an important strategy that will help firms achieve greatly organizational commitment and gain outstanding organizational effectiveness. In this study, four dimensions of organizational learning capability (managerial commitment, systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration) were chosen as independent variables. Also, organizational commitment is a mediating effect of the organizational learning capability-organizational effectiveness relationships. The results demonstrate that openness and experimentation, and knowledge transfer and integration have significant positive impacts on organizational commitment and managerial commitment has an important positive relationship with organizational effectiveness. Likewise, organizational commitment is positively related to organizational effectiveness. Thus, theoretical and managerial contributions are provided and limitations of the current study and suggestions for further research are introduced.

Keywords: Organizational Learning Capability, Managerial Commitment, Systems Perspective, Openness and Experimentation, Knowledge Transfer and Integration, Organizational Commitment, Organizational Effectiveness

1. INTRODUCTION

Nowadays, the growing liberalization and integration of global trading systems, the elimination of political and economic boundaries, the pervasive developments of communications technology, and the rapid globalization of products and services are rapidly transforming the global business arena (Lee and Habte-Giorgis, 2004). The rigorous competition between businesses in recent years, firms have caused to build, develop, and search useful strategies and important tools to create a competitive advantage, effectively promote more competitiveness, obtain better performance, and greatly gain longer viability in both domestic and global competitive markets (Ussahawanitchakit, 2007). Firms with greater effective strategy likely appear to success in the rigorous environments. Accordingly, organizational learning has become one of the essential instruments for firms’ operations, competitive advantage, and performance (Garvin, 2000). It helps understand customer needs and market requirements very well, and respond them effectively in order to increase customer satisfaction and survive and sustain in the competitive markets. It is also fast becoming a crucial factor in organizational performance and survival as a result of the evolution of the competitive environments. Thus, organizational learning is a source of heterogeneity among organizations and a basis for a possible competitive advantage in dealing with business management practices and situations (Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente, and Valle-Cabrera, 2005).

With the challenges of the organizational learning, a capability to initiate, develop, enhance, and exploit learning in an organization is necessary. Here, organizational learning capability is proposed to become a key driver in promoting organizational commitment and gaining organizational effectiveness in the competitive markets and environments. It refers to the ability of firms to implement the appropriate management practices, structures, and procedures that facilitate and encourage learning processes (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). It is a bundle of tangible and intangible resources, or skills which firms use to achieve new forms of competitive advantage through processing knowledge. Also, organizational learning is the process of individual and group learning applied to the accomplishment of firms’ vision and performance goals under a set of the management practices and internal conditions (Goh and Richards, 1997). It consists of clarity of purpose and mission, leadership commitment and empowerment, experimentation and rewards, transfer of knowledge, and teamwork and group problem solving. Likewise, organizational learning is defined as the ability of firms to process knowledge, including a competency to create, acquire, transfer, and integrate knowledge, and to modify its behavior to reflect the new cognitive situation within a view to improving its performance (Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente, and Valle-Cabrera, 2005). It includes managerial commitment, systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration. In the early discussion, firms are likely to utilize organizational learning capability in enhancing competitive advantage and achieving business excellence. Then, this study definitely exploits the four dimensions of organizational learning capability (managerial commitment, systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration) to be a main antecedent of organizational commitment and organizational effectiveness in the uncertain environments.

While firms have attempted to build and develop their organizational learning capability, and implement their organizational learning capability to gain a competitive advantage in both domestic and global markets, this study proposes the concept of organizational learning capability to be a key role in driving firms’ organizational commitment and organizational effectiveness. In the existing empirical investigation, only limited academic research, however, has a systematic explanation between the relationships of organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness. Hence, the main purpose of this study is to explore, address, and assess the existing literature of organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness and to investigate the relationships among organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness. In this study, the key research questions are: (1) how organizational learning capability affects organizational commitment and organizational effectiveness, (2) how the differences of managerial commitment, systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration influence organizational commitment and organizational effectiveness, (3) how organizational commitment has an association with organizational effectiveness, (4) do organizational learning capability have a direct effect on organizational effectiveness, and (5) is organizational commitment a mediating effect of the organizational learning capability-organizational effectiveness relationships.

This study is outlined as follows. The first section reviews existing significant literature in the areas and streams of organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness, the links between the concepts of organizational learning capability to organizational commitment and organizational effectiveness, and develops the key research hypotheses of those relationships. The second section explicitly describes the details of research methods, including data collection, measurements, and statistics. The third section gives the analysis results of the current study and corresponding discussion with some of the reasons and explanations. The final section summarizes the findings of the study and points both theoretical and managerial contributions, and presents suggestions for further research and the limitations of the study.

2. RELEVANT LITERATURE REVIEW AND RESEARCH HYPOTHESES

The research model underlying the study is presented in Figure 1. This study attempts to conceptually link organizational learning capability to organizational commitment and organizational effectiveness. The research model of the study, organizational learning capability, is an independent variable, which includes four dimensions of managerial commitment, systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration. Organizational learning capability has become a major strategy which firms use it as an important tool to encourage organizational commitment, improve business effectiveness, achieve competitive advantage, and gain viability in the competitive markets. In this study, we propose that organizational learning capability has a significantly positive influence on organizational effectiveness through a mediating effect of organizational commitment. Thus, our research model shows the relationships between the four dimensions of organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness.

2.1 Managerial Commitment

Managerial commitment refers to the ability of firms to develop and facilitate managerial support and leadership commitment for the innovation process and employee motivation in creating and building knowledge in an organization (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). It promotes personal efficacy and learning, and the ability for an organization to change based on the environmental conditions and situations. In the competitive environments, firms with greater managerial commitment tend to enhance higher performance and encourage greater competitive advantage.

[FIGURE 1 OMITTED]

Accordingly, firms’ executives are important players in fostering a learning climate through their behaviors, including seeking feedback, being open to criticisms, and admitting mistakes, and empowering their employees to make decisions and take some risks (Goh and Richards, 1997). They seem to commit themselves with learning climate and process in order to distinctively support the creation of organizational commitment and explicitly promote the performances of business operations, efficiency and effectiveness. Also, executives need to recognize the relevance of learning via developing a culture that promotes the acquisition, creation, and transfer of knowledge as fundamental values, resources, and competencies in facing up to new challenges and influencing on firms’ long-term results and success (Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente, and Valle-Cabrera, 2005). Thus, firms’ executives that can effectively support learning climate and process are likely to help their organizations survive and sustain in the rigorous environments.

In the interest of the concept of organizational learning capability, managerial commitment is an important factor for product innovativeness and firm performance (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). It helps understand the development of successful new products through learning climate in the organization and exploit it for improving their effectiveness and performance. Then, management commitment provides unique competitive advantages from firms in their product development activities, and excellent performance. From the exist literature, managerial commitment is a significant antecedent of firms’ organizational commitment and organizational effectiveness. For service industries, firms’ executives are committed with learning climate and process in order to support employee commitment in an organization for creating best service quality and excellence and initiating outstanding effectiveness and performance. Similarly, accounting firms with stronger managerial commitment likely appears to achieve better organizational efficiency and receive greater organizational effectiveness. Thus, managerial commitment is likely to have a positive influence on organizational commitment and organizational effectiveness. Therefore,

Hypothesis 1a: The greater the accounting firms’ managerial commitment, the more likely that they will achieve better organizational commitment.

Hypothesis 1b: The greater the accounting firms’ managerial commitment, the more likely that they will achieve better organizational effectiveness.

2.2 Systems Perspective

Systems perspective is also a main component of organizational learning capability. It is defined as the ability of firms to bring organizational members together around a common identity and a shared vision, interconnect the activities of employees, including the promotions of joint actions, and develop relationships based on the exchange of information and shared mental models (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). It supports employees in an organization to systematically join, share, and exchange knowledge for helping firms sustain in the competitive markets. Likewise, systems perspective distinctively encourages employees to establish teamwork and group problem-solving through reducing the dependency on upper management and working cross-functionally (Goh and Richards, 1997).

Additionally, knowledge is shared among organizational members and it helps better understand individuals in the organization, including their needs and works, which encourage knowledge transfer very well. Systems perspective is the existence and presence of a common language and joint action by all the individuals involves in the learning process (Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente, and Valle-Cabrera, 2005). It also emphasizes in shared knowledge, perceptions, and beliefs. Thus, firms with greater systems perspective tend to create unique knowledge for developing organizational commitment and achieving firm effectiveness and performance.

While systems perspective is necessary for establishing valuable knowledge in the organization, firms have utilized it to improve their business operations and excellence, and sustain competitiveness Systems perspective is a key issue in determining product innovativeness and firm performance (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). It enhances successful new product developments via learning process in the organization and enhances firms’ organizational commitment, and business effectiveness and performance. Then, firms with stronger systems perspective positively associate to act more organizational commitment and perform greater business effectiveness and excellence. Also, accounting firms likely implement the concept of systems perspective to fulfill customer needs and increase customer satisfaction through offering unique new services and best service quality. Thus, systems perspective is will have a positive impact on organizational commitment and organizational effectiveness. Therefore,

Hypothesis 2a: The greater the accounting firms’ systems perspective, the more likely that they will achieve better organizational commitment,

Hypothesis 2b: The greater the accounting firms’ systems perspective, the more likely that they will achieve better organizational effectiveness.

2.3 Openness and Experimentation

Openness and experimentation plays a significant role in explaining firms’ organizational commitment and organizational effectiveness. It refers to the ability of firms to build a climate of openness and experimentation in accepting new ideas and points of view in both internal and external aspects, and allowing individual knowledge to constantly renewed, widened, and improved (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). With the environments of organizational learning capability, firms definitely favor openness and experimentation to search for new, innovative, and flexible solutions to current and future conditions and problems based on the possible uses of different methods and procedures. Accordingly, firms can present the opportunities for openness and experimentation (Goh and Richards, 1997). They can effectively design the challenges of openness and experimentation activities through compensation systems of innovation and risk-taking rewards. Then, firms need to encourage and support the freedom to open to and experiment with new work methods and innovative processes. To create a climate of openness and experimentation, firm need to commit to cultural and functional diversities, accept and learn all types of opinions and experiences, and avoid the egocentric attitude of considering individual’s own values, beliefs, and experiences (Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente, and Valle-Cabrera, 2005). Thus, both openness and experimentation to new ideas, methods, and procedures are important to help firm create innovative products and services, and offer outstanding and unique practices in order to meet customer needs, requirements, expectations, and satisfaction.

In the innovative business environments, firms have attempts to support their employees to create new products and services by building climates of openness and experimentation in the organization (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). They distinctively seek a way to allocate resources and capabilities, including funding, work system, compensation and reward, innovate climate, and vision, policy, and structure. Then, firms with paying more attention in openness and experimentation likely occur to gain business excellence and achieve great organizational effectiveness over their rivals. Accounting firms are also likely to create new services, and promote organizational commitment and firm effectiveness through the climates of openness and experimentation. Thus, openness and experimentation is likely to have a positive effect on organizational commitment and organizational effectiveness. Therefore,

Hypothesis 3a: The greater the accounting firms’ openness and experimentation, the more likely that they will achieve better organizational commitment.

Hypothesis 3b: The greater the accounting firms’ openness and experimentation, the more likely that they will achieve better organizational effectiveness.

2.4 Knowledge Transfer and Integration

Lastly, knowledge transfer and integration becomes a necessary component of organizational learning capability. It is defined as the ability of firms to internally spread knowledge through the verbal and nonverbal communications, including formal and informal conversations, dialogue, debate, and interaction among individuals, and effectively exploit knowledge through the information systems that aid in the accuracy, reproducibility, and availability of the information (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). It helps firms acquire valuable knowledge which they spread it to organizational members and exploit it for expanding competitive advantage and accomplishing business effectiveness and excellence. Likewise, knowledge transfer and integration refers to the ability of firms to distribute knowledge across departmental boundaries and deliver knowledge from the external environments, including customers, suppliers, competitors, and markets into the organization (Goh and Richards, 1997). With the concentration of knowledge transfer and integration, firms need to communicate knowledge and information clearly, fast, and focused across functional and sub-unit boundaries within the organization. Also, this dimension of organizational learning capability includes internal transfer and integration of knowledge (Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente, and Valle-Cabrera, 2005). Knowledge transfer and integration leads to the creation of a collective corpus of knowledge rooted in organizational culture, work processes, and organizational memory. Thus, firms with greater knowledge transfer and integration tend to recover and apply knowledge to different situations that guarantee firms’ constant learning to rotate among organizational members in order to enhance organizational commitment, and earn business excellence and performance.

To successfully transfer and integrate knowledge, firms extensively apply this strategy to improve employee commitment in the organization, acquire competitiveness and competitive advantage, and accomplish business effectiveness and excellence (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). Also, they efficiently exploit the concept of knowledge transfer and integration to create and develop new and innovative products and services. Then firms with stronger knowledge transfer and integration definitely happen to encourage greater organizational commitment and earn higher organizational effectiveness. For accounting firms, they utilize knowledge transfer and integration to become a source of sustainable competitive advantage in the rigorous markets and environments. Thus, knowledge transfer and integration is likely to have a positive effect on organizational commitment and organizational effectiveness. Therefore,

Hypothesis 4a: The greater the accounting firms’ knowledge transfer and integration, the more likely that they will achieve better organizational commitment.

Hypothesis 4b: The greater the accounting firms’ knowledge transfer and integration, the more likely that they will achieve better organizational effectiveness.

2.5 Organizational Commitment

Organizational commitment is a significantly mediating effect of the relationships. It helps link organizational learning capability to organizational effectiveness. Similarly, organizational commitment is a mediating determinant of the work-family conflict-job satisfaction relationships in Indian hospitality businesses (Namasivayam and Zhao, 2007). It refers to an attitude in the form of an attachment that exists between the individual and the organization and it is reflected in the relative strength of an employee’s psychological identification and involvement with the organization (Jaramillo, Mulki, and Marshall, 2005). It is an employee’s intention to continue working in the organization. Also, organizational commitment is defined as a psychological bond to the organization that influences individuals to act in ways that are consistent with the interests of the organization (Schwepker, 2001). It presents a strong belief in, and acceptance of, the organization’s goals and values; a willingness to exert considerable effort on behalf of the organization; and a strong desire to maintain membership in the organization (Paulin, Ferguson, and Bergeron, 2006). It includes affective commitment, normative commitment, and continuance commitment. Then, organizational commitment is a key mediating effect of the organizational learning capability-organizational effectiveness relationships. Thus, organizational commitment is likely to have a positive relationship with organizational effectiveness. Therefore,

Hypothesis 5: The greater the accounting firms’ organizational commitment, the more likely that they will achieve better organizational effectiveness.

3. RESEARCH METHODS

3.1 Sample Selection and Data Collection Procedure

Empirically verifying the relationships among organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness, this study selected accounting firms in Thailand as the sample. In all, 500 firms were randomly chosen from the list. A mail survey procedure via the questionnaire was used for data collection. The key participants in this study were top executives or managing directors of accounting firms in Thailand. With regard to the questionnaire mailing, 25 surveys were undeliverable because some firms were no longer in business or had moved to unknown locations. Deducting the undeliverables from the original 500 mailed, the valid mailing was 475 surveys, from which 141 responses were received. Of the surveys completed and returned, only 115 were usable. The effective response rate was approximately 24.21%. According to Aaker, Kumar and Day (2001), the response rate for a mail survey, without an appropriate follow-up procedure, is less than 20%. Thus, the response rate of this study is considered acceptable.

To test potential and non-response bias and to detect and consider possible problems with non-response errors, the assessment and investigation of non-response-bias was centered on two different procedures: (1) a comparison of sample statistics and known values of the population, such as number of employees, number of years in doing business, and amount of capital funding, and (2) a comparison of first wave and second wave data recommended by Armstrong and Overton (1977). Neither procedure showed significant differences.

3.2 Variables

To examine the relationships mentioned earlier, all of the variables were obtained from the survey. Here, measurements of dependent variable, independent variables, and control variables are described as follows. Organizational effectiveness was a dependent variable, and it refers to the outcome of business operations and performance that is considered with a comparison of firms’ vision, goals, objectives, and policies. This construct was measured using the scale items introduced by Yeheskel, Newburry, and Zeira (2004), including three scale items: expected growth, the expectations of their own management, and the expectations of their customers.

The interest of the relationships among organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness, independent variables included managerial commitment, systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration. Managerial commitment is the ability of firms to develop and facilitate managerial support and leadership commitment for the innovation process and employee motivation in creating and building knowledge in an organization (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). Four scale items were applied to measure the degree to which firms promote personal efficacy and learning, and the ability for an organization to change based on the environmental conditions and situations. Systems perspective is the ability of firms to bring organizational members together around a common identity and a shared vision, interconnect the activities of employees, including the promotions of joint actions, and develop relationships based on the exchange of information and shared mental models (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). Three scale items were implemented to evaluate the degree to which firms support employees in an organization to systematically join, share, and exchange knowledge for helping firms sustain in the competitive markets.

Openness and experimentation is the ability of firms to build a climate of openness and experimentation in accepting new ideas and points of view in both internal and external aspects, and allowing individual knowledge to constantly renewed, widened, and improved (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). Four scale items were utilized to assess the degree to which firms favor openness and experimentation to search for new, innovative, and flexible solutions to current and future conditions and problems based on the possible uses of different methods and procedures. Lastly, knowledge transfer and integration is the ability of firms to internally spread knowledge through the verbal and non-verbal communications, including formal and informal conversations, dialogue, debate, and interaction among individuals, and effectively exploit knowledge through the information systems that aid in the accuracy, reproducibility, and availability of the information (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). Three scale items were exploited to gauge the degree to which firms acquire valuable knowledge which they spread it to organizational members and exploit it for expanding competitive advantage and accomplishing business effectiveness and excellence.

Likewise, organizational commitment is a mediating variable of the relationships. It is an attitude in the form of an attachment that exists between the individual and the organization and it is reflected in the relative strength of an employee’s psychological identification and involvement with the organization (Jaramillo, Mulki, and Marshall, 2005). Three scale items were applied to evaluate affective commitment, normative commitment, and continuance commitment.

The control variables were also likely to affect the hypothesized relationships, including firm experience, firm size, and firm capital. Firm experience may influence a firm’s technological learning capacity, international business activities, and the profitability of foreign operations (Zahra, Ireland, and Hitt, 2000). It was measured by the number of years a firm has been in existence. Firm size may affect the ability to learn and diversify operations, and to survive in the markets (Arora and Fosfuri, 2000). It was measured by the number of employees in a firm. Finally, firm capital may impact the capacity of a firm to implement business strategies in order to achieve superior performance (Ussahawanitchakit, 2005). It was measured by the amount of money a firm has invested in doing business.

3.3 Method

Factor analysis was first utilized to examine, measure, investigate, and assess the underlying relationships of a large number of items and to determine whether they can be reduced to a smaller set of factors. The factor analyses conducted were done separately on each set of the items representing a particular scale due to limited observations. With respect to the confirmatory factor analysis, this analysis has a high potential to inflate the component loadings. Thus, a higher rule-of-thumb, a cut-off value of 0.40, was adopted (Nunnally and Berstein, 1994). All factor loadings are greater than the 0.40 cut-off and are statistically significant. The reliability of the measurements was evaluated by Cronbach alpha coefficients. In the scale reliability, Cronbach alpha coefficients are greater than 0.70 (Nunnally and Berstein, 1994). The scales of all measures appear to produce internally consistent results; thus, these measures are deemed appropriate for further analysis because they express an accepted validity and reliability in this study. Table 1 shows the results for both factor loadings and Cronbach alpha for multiple-item scales used in this study.

To test the hypothesized relationships, the ordinary least squares (OLS) regression analysis is used to estimate factors affecting accounting firms’ effectiveness. Because both dependent and independent variables in this study were neither nominal data nor categorical data, OLS is an appropriate method for examining the hypothesized relationships (Aulakh, Kotabe and Teegen, 2000). In the study, the models of the aforementioned relationships are as follows.

Equation 1: Organizational Commitment = [[beta].sub.01] + [[beta].sub.1]Managerial Commitment + [[beta].sub.2]Systems Perspective + [[beta].sub.3]Openness and Experimentation + [[beta].sub.4]Knowledge Transfer and Integration + [[beta].sub.5]Firm Experience + [[beta].sub.6]Firm Size + [[beta].sub.7]Firm Capital + [epsilon]

Equation 2: Organizational Effectiveness = [[beta].sub.02] + [[beta].sub.8]Managerial Commitment + [[beta].sub.9]Systems Perspective + [[beta].sub.10]Openness and Experimentation + [[beta].sub.11]Knowledge Transfer and Integration + [[beta].sub.12]Firm Experience + [[beta].sub.13]Firm Size + [[beta].sub.14]Firm Capital + [epsilon]

Equation 3: Organizational Effectiveness = [[beta].sub.03] + [[beta].sub.15]Organizational Commitment + [[beta].sub.16] Firm Experience + [[beta].sub.17]Firm Size + [[beta].sub.18]Firm Capital + [epsilon]

4. RESULTS AND DISCUSSION

The descriptive statistics and correlation matrix for all variables are presented in Table 2. With respect to potential problems relating to multicollinearity, variance inflation factors (VIF) were used to provide information on the extent to which non-orthogonality among independent variables inflates standard errors. The VIFs range from 1.07 to 2.05, well below the cut-off value of 10 recommended by Neter, Wasserman and Kutner (1985), meaning that the independent variables are not correlated with each other. Therefore, there are no substantial multicollinearity problems encountered in this study.

The results of OLS regression analysis of the relationships among organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness are shown in Table 3. For the aspects of organizational learning, only openness and experimentation, and knowledge transfer and integration play significant roles in determining organizational commitment. Openness and experimentation has a significant positive relationship with organizational commitment ([b.sub.3] = 0.32, p < 0.01). Similar to Goh and Richards (1997), firms definitely favor openness and experimentation to search for new, innovative, and flexible solutions to current and future conditions and problems based on the possible uses of different methods and procedures. They are likely to implement this strategy for enhancing organizational commitment. Thus, Hypothesis 3a is supported that accounting firms with stronger openness and experimentation potentially achieve greater organizational commitment.

Knowledge transfer and integration has an important positive association with organizational commitment (b4 = 0.20, p < 0.09). In the existing literature, firms internally spread knowledge through the verbal and non-verbal communications, including formal and informal conversations, dialogue, debate, and interaction among individuals, and effectively exploit knowledge through the information systems that aid in the accuracy, reproducibility, and availability of the information (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). Then, knowledge transfer and integration definitely helps achieve firms' organizational commitment. Thus, Hypothesis 4a is supported that accounting firms with stronger knowledge transfer and integration potentially achieve greater organizational commitment.

Surprisingly, managerial commitment and systems perspective have no relationships with organizational commitment respectively ([b.sub.1] = 0.08, p < 0.50; b2 = 0.12, p < 0.25). For the existing literature, firms develop and facilitate managerial support and leadership commitment for the innovation process and employee motivation in creating and building knowledge in an organization (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). Also, firms bring organizational members together around a common identity and a shared vision, interconnect the activities of employees, including the promotions of joint actions, and develop relationships based on the exchange of information and shared mental models (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). However, both managerial commitment and systems perspective here may not be able to enhance firms' organizational commitment because openness and experimentation, and knowledge transfer and integration are more important than other dimensions in determining organizational commitment. Thus, Hypotheses 1a and 2a are not supported that accounting firms with stronger managerial commitment and systems perspective do not achieve organizational commitment.

For the organizational learning capability-organizational effectiveness relationships, only managerial commitment has a significant direct impact on organizational effectiveness ([b.sub.8] = 0.28, p < 0.04). Firms' executives are important players in fostering a learning climate through their behaviors, including seeking feedback, being open to criticisms, and admitting mistakes, and empowering their employees to make decisions and take some risks (Goh and Richards, 1997). Thus, Hypothesis 1b is supported that accounting firms with stronger managerial commitment potentially achieve greater organizational effectiveness.

Systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration have no relationships with organizational effectiveness respectively ([b.sub.9] = 0.08, p < 0.50; [b.sub.10] = -0.05, p < 0.69; [b.sub.11] = -0.02, p < 0.87). According to the existing literature, firms with greater systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration tend to exploit them as a true source of increased organizational effectiveness and sustainable competitive advantage (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). To explain the results of the study, systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration, however, may need to have a mediator that helps link to organizational effectiveness distinctively. Thus, Hypotheses 2b, 3b, and 4b are not. supported

Table 4 shows the results of OLS regression analysis of the organizational commitment-organizational effectiveness relationships. Organizational commitment has a significant positive influence on organizational effectiveness (b15 = 0.31, p < 0.01). Organizational commitment presents a strong belief in, and acceptance of, the organization's goals and values; a willingness to exert considerable effort on behalf of the organization; and a strong desire to maintain membership in the organization (Paulin, Ferguson, and Bergeron, 2006). Firms with greater organizational commitment definitely occur to have better organizational effectiveness. Thus, Hypothesis 5 is supported that accounting firms with higher degree of organizational commitment potentially promote greater organizational effectiveness.

5. CONTRIBUTIONS AND FUTURE DIRECTIONS FOR RESEARCH

5.1 Theoretical Contributions and Future Directions for Research

This study is intended to provide a clearer understanding of organizational learning capability that has a significant relationship with firms' needing to sustain competitive advantage and enhance competitiveness. The study provides important theoretical contributions expanding on previous knowledge and literature of organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness. For advancing the field theoretically, this work is one of the first known studies to directly link organizational learning capability to organizational effectiveness through a mediating effect of organizational commitment in accounting firms of Thailand. This study attempts to integrate the key components of organizational learning capability in the same model. In addition, this study investigates the importance of organizational learning capability relative to organizational commitment and organizational effectiveness of accounting firms in Thailand. According to the results of this study, the need for further research is apparent. Because this study finds that both managerial commitment and systems perspective have no significant effects on organizational commitment, and systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration also have no relationships with organizational effectiveness, future research is needed to conceptualize the measurement of organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness. While the importance of organizational learning capability still exists, this study finds that organizational learning capability can not directly influence export performance. Future research is needed to collect data from a larger population and/or a comparative population in order to increase the level of reliable results. Additionally, organizational commitment is definitely a mediating effect of the relationships. Future research is needed to prove the roles of organizational commitment in the relationship model.

5.2 Managerial Contributions

Other implications now exist for firm owners, executives, and managers. This study helps managers identify and justify key components that may be more critical in a rigorously competitive market. Managers should effectively manage and utilize the components of organizational learning capability, including managerial commitment, systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration, to sustain and succeed. These managers may put more emphasis on organizational learning capability than on other variations. In the interest of organizational learning capability, managers can implement managerial commitment, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration within the organization, but they should also plan to expand their other strategies to include or graduate to an advanced business operation in order to continuously maintain and increase the levels of business excellence, competitive advantage, and competitiveness. To maximize the benefits of organizational learning capability, managers should provide other resources to support its effectiveness and create new opportunities in the global market.

6. CONCLUSION

This study attempts to determine whether organizational learning capability has relevant significance. It also looks at whether organizational learning capability influences organizational effectiveness, and which component is more integral for accounting firms in Thailand to gain organizational commitment and enhance organizational effectiveness. In this study, organizational learning capability has a greater significance. Organizational commitment is hypothesized to mediate the organizational learning capability-organizational effectiveness relationships. Interestingly, only openness and experimentation, and knowledge transfer and integration have significant positive effects on accounting firms' organizational commitment. Also, managerial commitment has an important positive association with organizational effectiveness. Likewise, organizational commitment positively appears to enhance organizational effectiveness. With the results of the study, organizational commitment is definitely a mediator of the organizational learning capability-organizational effectiveness relationships. As growth and sustainability necessitate an increased excellent operation, research analyzing this methodology will contribute significantly toward understanding how accounting firms in Thailand utilize their organizational learning capability to promote organizational commitment, improve business effectiveness and operations, gain competitive advantage, and achieve high competitiveness.

REFERENCES:

Aaker, David A., Kumar, V. and Day, George S. 2001. Marketing Research. New York: John Wiley and Sons.

Akgun, Ali E., Keskin, Halit, Byrne, John C., and Aren, Selim. 2007. Emotional and Learning Capability and Their Impact on Product Innovativeness and Firm Performance. Technovation, 27: 501-513.

Armstrong, J S. and Overton, T. 1977. Estimating nonresponse bias in mail surveys. Journal of Marketing Research, 14(August): 396-402.

Arora, Ashish and Fosfuri, Andrea. 2000. Wholly Owned Subsidiary versus Technology Licensing in the Worldwide Chemical Industry. Journal of International Business Studies, 31(4): 555-572.

Aulakh, Preet S., Kotabe, Masaaki and Teegen, Hildy. 2000. Export Strategies and Performance of Firms from Emerging Economies: Evidence from Brazil, Chile, and Mexico. Academy of Management Journal, 43(3): 342-361.

Garvin, D. A. 2000. Learning in Action: A Guide to Putting the Learning organization to Work. Harvard Business School, Massachusettes, USA.

Goh, Swee and Richards, Gregory. 1997. Benchmarking the Learning Capability of Organizations European Management Journal, 15(5): 575-583.

Jaramillo, Fernando, Mulki, Jay P., and Marshall, Greg W. 2005. A Meta-Analysis of the Relationship between Organizational Commitment and Salesperson Job Performance: 25 Years of Research. 2005 Journal of Business Research, 58: 705-714.

Jerez-Gomez, Pilar, Cespedes-Lorente, Jose, and Valle-Cabrera, Ramon. 2005. Organizational Learning Capability: A Proposal of Measurement. Journal of Business Research, 58: 715-725.

Lee, Jooh and Habte-Giorgis, Berhe. 2004. Empirical Approach to the Sequential Relationships between Firm Strategy, Export Activity, and Performance in US Manufacturing Firms. International Business Review, 13: 101-129.

Namasivayam, Karthik and Zhao, Xinyuan. 2007. An Investigation of the Moderating Effects of Organizational Commitment on the Relationships between Work-Family Conflict and Job Satisfaction among Hospitality Employees in India. Tourism Management, 28: 1212-1223.

Neter, John, William Wasserman & Michael H. Kutner. 1985. Applied Linear Statistical Models: Regression, Analysis of Variance, and Experimental Designs, 2nd Edition. Homewood: Richard D. Irwin, Inc.

Nunnally, Jum C. and Bernstein, Ira H.. 1994. Psychometric Theory. New York, NY: McGraw-Hill.

Paulin, Michele, Ferguson, Ronald J., and Bergeron, Jasmin. 2006. Service Climate and Organizational Commitment: The Importance of Customer Linkages. Journal of Business Research, 59: 906-915.

Schwepker, Charles H., Jr. 2001. Ethical Climate's Relationship to Job Satisfaction, organizational Commitment, and Turnover Intention in the Salesforce. Journal of Business Research, 54: 39-52.

Ussahawanitchakit, Phapruke. 2005. Effects of E-Commerce on Export Marketing Strategy and Performance: An Empirical Study of Thai Firms. Review of Business Research, 5(3): 46-54.

–. 2007. Innovation Capability and Export Performance: An Empirical Study of Textile Businesses in Thailand. International Journal of Business Strategy, 7(1): 1-9.

Yeheskel, Orly, Newburry, William, and Zeira, Yoram. 2004. Significant Difference in the Pre- and Post-Incorporation States of Equity International Joint Ventures (IJVs) and International Acquisition (IAs), and Their Impacts on Effectiveness. International Business Review, 13: 613-636.

Zahra, Shaker A., Ireland, R. Duane and Hitt, Michael A. 2000. International Expansion by New Venture Firms: International Diversity, Mode of Market Entry, Technological Learning, and Performance. Academy of Management Journal, 43(5): 925-950.

PhaprukeUssahawanitchakit, Mahasarakham University, THAILAND

Dr. PhaprukeUssahawanitchakit earned his Ph.D. at Washington State University in 2002. Currently he is an assistant professor of accounting, a deputy dean of academic affairs, and a director of graduate studies at Faculty of Accountancy and Management, Mahasarakham University, Thailand.

Bagaimana Mengelola Karier Berbasis Kompetensi ?

Dalam proses membangun karier kita sebagai manajer dan karier karyawan kita, KIta perlu menyadari pentingnya membangun, melacak, dan menguasai kompetensi yang tepat. Agar lebih sukses, pertimbangkan melatih tim kita untuk:
 Mengkomunikasikan cara berbasis kompetensi.
 Mengembangkan resume berbasis kompetensi dan membaharuinya.
 Belajar cara melakukan advokasi bagi diri sendiri dalam wawancara berbasis kompetensi.
 Mengatasi kesenjangan kompetensi dan terus mengembangkan kompetensi mereka.
 Mengantisipasi perubahan dalam kompetensi yang diperlukan.

 Mengkomunikasikan Cara Menggunakan Kompetensi
Agar kompetensi dapat digunakan secara efektif, manajer dan karyawan perlu bekerja sama mengintegrasikan pemikiran mengenai kompetensi ke dalam tindakan sehari-hari. Sebagai contoh, apabila Anda, selaku manajer bekerja dengan menggunakan, tunjukkan kompetensi tersebut kepada mereka. Apabila kita membahas sebuah proyek dalam rapat staf, lihat dan bicarakan tentang bukti kompetensi yang mereka gunakan dalam menjalankan proyek tersebut. Dorong karyawan kita.

Agar tidak hanya mendengarkan kita berbicara mengenai kompetensi, tetapi untuk secara sadar berpikir, berperilaku dan berbicara dengan berfokus pada kompetensi. Ketika karyawan kita semakin nyaman berbicara tentang kompetensi dengan kita, mereka juga akan semakin sukses dalam melakukan advokasi diri sendiri ketika berhadapan dengan pengambil keputusan lain dalam organisasi.
Perlu diingat bahwa kompetensi didefinisikan sebagai karakteristik utama yang dimiliki oleh kebanyakan orang sukses dalam organisasi atau bidang profesi yang membantu mereka menjadi sedemikian sukses. Dengan mendorong tim kta untuk mengenali dan membangun kompetensi mereka, dan berkomunikasi dengan cara yangpositifmengenai kompetensi, KIta sedang membantu organisasi kita mengembangkan kompetensi yang dibutuhkan karyawan saat ini maupun masa mendatang. Manajer dan karyawan kita memiliki kesempatan untuk menonjol di organisasi.
 Kembangkan Resume Berbasis Kompetensi dan Perbaharui
Mengapa Kita membutuhkan resume berbasis kompetensi ketika kita bekerja dalam organisasi berbasis kompetensi?
 Resume berbasis kompetensi sangat membantu manajer karena resume ini berisi prestasi dan kompetensi yang digunakan karyawan. Resume ini akan menjadi informasi penting ketika seorang manajer hendak memutuskan karyawan mana yang harus mengerjakan suatu penugasan tertentu. Sangat mudah, dan manusiawi, untuk mengenali kompetensi yang Anda lihat sekarang, tapi tidak mengingat prestasi masa lalu karyawan, yang mungkin telah membangun beberapa kompetensi yang tidak Anda gunakan di posisinya sekarang.
 Banyak perusahaan yang lebih besar meminta resume ketika karyawan melamar untuk posisi baru secara online. Jika kompetensi merupakan bagian budaya organisasi Anda, maka resume untuk melamar posisi tersebut harus berbasis kompetensi.
 Apabila perusahaan menjual jasa konsultasi, keahlian teknik, arsitektur, dan jasa lainnya kepada organisasi-organisasi, mereka umumnya memasukkan resume perusahaan di dalam paket penawaran mereka. Resume berbasis kompetensi akan membantu tim proyek Anda menjual latar belakang mereka secara lebih efektif dibandingkan dengan resume tradisional karena resume berbasis kompetensi secara ideal menargetkan kebutuhan klien potensial dalam pemyataan prestasi berbasis kompetensi mereka dan dalam bagian ringkasan.
Anda dan tim Anda harus memiliki resume berbasis kompetensi yang kuat, dan ditulis dengan baik karena jauh lebih efektif dibandingkan dengan resume tradisional. Resume berbasis kompetensi jauh lebih baik dalam menargetkan yang dicari oleh para pembuat keputusan.
Mari kita melihat sebuah contoh resume berbasis kompetensi untuk seorang manajer SDM. Resume ini menggunakan gaya resume fungsional berbasis kompetensi, walaupun Anda dapat menggunakan pendekatan berbasis kompetensi dalam format resume lain. Harap diketahui bahwa resume berbasis kompetensi berkaitan dengan isinya, bukan formatnya.
Selain resume berbasis kompetensi, Anda dapat memilih untuk menulis resume kronologis yang tampak lebih tradisional dan focus pada riwayat karya karyawan dengan prestasi berbasis kompetensi dicantumkan di bawah setiap posisi. Resume kompetensi langsung mencantumkan prestasi berbasis kompetensi satu demi satu dan merupakan cara yang efektif untuk memberi informasi kepada tim manajemen Anda informasi yang dapat membantu Anda meyakinkan mereka bahwa karyawan Anda layak mendapatkan penilaian yang lebih tinggi tahun ini karena mereka jelas menunjukkan prestasi signifikan yang dilakukan secara konsisten dengan yang diperlukan untuk sukses dalam organisasi Anda.
Resume Sue Ann Colson, yang ditunjukkan di halaman 169 hanya satu contoh dari resume berbasis kompetensi. Saya membantu klien menulis resume ini, tetapi saya mengubah nama, informasi kontak, dan nama perusahaannya untuk melindungi privasinya. Saat Anda membaca resumenya, cari bukti kompetensi utama dan bagaimana pemyataan prestasi berbasis kompetensinya memberi bukti bahwa Sue Ann memiliki pengalaman melakukan apa yang diperlukan untuk sukses di pekerjaan mendatang.
 Belajar Cara Melakukan Advokasi untuk Diri Sendiri dalam Wawancara Berbasis Kompetensi
Karena Anda dan karyawan Anda telah belajar menulis pemyataan prestasi berbasis kompetensi untuk penilaian kinerja berbasis kompetensi, rencana pengembangan, dan resume, jelas Anda berada di depan pesaing Anda. Ini terutama benar ketika Anda atau karyawan Anda diwawancara untuk promosi atau posisi bagus lainnya di organisasi Anda yang berbasis kompetensi. Tapi Anda dapat belajar untuk menjadi lebih efektif dalam wawancara berbasis kompetensi.
Kebanyakan organisasi berbasis kompetensi menggunakan pertanyaan wawancara perilaku yang menargetkan kompetensi penting untuk posisi atau organisasi itu. Wawancara perilaku didasarkan pada teori bahwa perilaku masa lalu merupakan prediktor terbaik perilaku
masa depan. Umumnya, pewawancara mengajukan pertanyaan yang telah disetujui dari pedoman wawancara terstruktur untuk mencari tahu bagaimana kandidat berperilaku di masa lalu dalam bidang utama yang diperlukan untuk sukses di pekerjaan. Pewawancarajohnson &Johnson, misalnya, diberikan lima pilihan pertanyaan utama untuk menggali kompetensi Berorientasi pada Hasil dan Kinerja. Berikut adalah dua dari lima pertanyaan tersebut:
1. Berikan contoh proyek atau tim yang memiliki banyak rintangan yang harus diatasi. Apa yang Anda lakukan untuk mengatasi rintangan tersebut?
2. Tidak selalu mudah untuk mencapai target atau sasaran yang diminta. Gambarkan sebuah target atau tujuan tertinggi sehingga Anda mampu berprestasi. Mengapa tujuan tersebut disebut sebagai tujuan tertinggi yang dapat Anda capai? Apa hasilnya?
Mempelajari apa yang diharapkan dari sebuah wawancara berbasis kompetensi juga secara signifikan membantu Anda dan karyawan Anda jika Anda diwawancara oleh seorang klien berbasis kompetensi yang sedang membuat keputusan tentang perusahaan mana yang akan dibayar untuk proyek teknik besar, konsultasi, atau jenis proyek lainnya, di mana salah satu faktor utama dalam keputusan tersebut adalah kaliber orang yang akan melakukan pekerjaan tersebut.
Di bab tentang menulis prestasi berbasis kompetensi yang efektif, Anda telah belajar bawah Anda perlu mencantumkan informasi tentang situasi atau masalah, tindakan, dan hasil. Pewawancara yang terlatih dengan baik akan mendengarkan tiga hal sama dalam jawaban Anda
terhadap pertanyaan berbasis kompetensi mereka.
Apa nasihat terbaik tentang bagaimana Anda dan karyawan Anda dapat mempersiapkan wawancara perilaku berbasis kompetensi? Bagaimana Anda meningkatkan peluang keberhasilan dalam wawancara? Berikut adalah beberapa tips:
 Lihat kembali kompetensi dan informasi lain yang dapat Anda temukan tentang posisi itu.
 Baca ulang resume dan pastikan Anda siap untuk berbicara tentang pernyataan prestasi berbasis kompetensi yang Anda tulis secara rinci.
 Usahakan untuk paling tidak memiliki satu prestasi untuk dibicarakan untuk setiap bidang kompetensi.
 Tidur yang cukup malam hari sebelum wawancara.
 Ciptakan kesan pertama yang benar berdasarkan bagaimana Anda terlihat dan bagaimana Anda bertindak. Anda harus mengelola komunikasi nonverbal secara tepat dan profesional sepanjang wawancara, dari kontak pertama hingga kontak terakhir.
 Selama wawancara bertindaklah dan bersikap artikulatif, positif, fokus, dan ramah.
 Rencanakan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang kemungkinan diajukan pertanyaan yang dapat secara masuk akal Anda harapkan. termasuk,” Ceritakan kepada saya tentang diri Anda,” dan “Mengapa Anda tertarik pada posisi ini?”
 Ingat bahwa kebanyakan pewawancara telah terlatih mengenai kompetensi atau wawancara perilaku, sehingga mereka akan mengevaluasi jawaban dan mendengar jika Anda memasukkan sebuah gambaran situasi atau masalah, tindakan yang Anda ambil, dan hasil dari tindakan itu.
 Siapkan diri untuk ditanya “Apakah Anda memiliki pertanyaan?” pada akhir wawancara. Mengajukan pertanyaan merupakan cara kandidat membuktikan kepada pewawancara bahwa mereka benar-benar tertarik pada peluang itu.
Dalam wawancara berbasis berbasis kompetensi, komunikas nonverbal Anda harus konsisten dengan bidang kompetensi yang ingin Anda tunjukkan. Misalkan Anda ingin menunjukkan bahwa kompetensi “Pelayanan Pelanggan” Anda kuat, maka bahasa tubuh Anda harus mengungkapkan kompetensi tersebut.
 Atasi Kesenjangan Kompetensi dan Terus Kembangkan Kompetensi Mereka
Kesenjangan kompetensi masuk dalam dua kategori:
1. Anda tidak dapat memikirkan apa pun yang telah Anda lakukan dalam bidang kompetensi itu.
2. Anda tidak dapat membuktikan bahwa prestasi Anda dalam bidang kompetensi itu cukup kuat untuk posisi tersebut.
Yang mana pun, ada masalah. Tapi juga ada sebuah kesempatan untuk bertumbuh.
Anda dapat membuat keputusan untuk mengembangkan, menjembatani, atau mengatasi kesenjangan kompetensi. Namun dalam banyak kasus, orang mengimbangi kesenjangan mereka dengan menggunakan kompetensi lain. Persepsi sangadah penting. Pertanyaannya adalah: Apakah manajer Anda melihat kesenjangan sebagai sebuah kelemahan yang perlu diatasi? Jika ya, bekerjalah untuk mengatasinya.
Ketika seorang karyawan yang baik dipindahkan ke bidang fungsional lainnya, sangat masuk akal untuk menemukan adanya kesenjangan kompetensi. Pikirkan tentang manajer SDM yang menjadi manajer lini di sebuah perusahaan manufaktur atau menjadi seorang manajer IT. Dalam kasus-kasus seperti ini, manajer mereka akan bekerja dengan karyawan baru untuk menciptakan sebuah rencana pengembangan ekstensif dengan pelatihan dalam pekerjaan dan dalam kelas yang spesifik, dan bimbingan atau pembinaan. Semua orang diuntungkan ketika pemindahan ini diakui sukses dan ketika karyawan yang dipindahkan berhasil mengatasi kesenjangan kompetensinya.
Ketika Anda mengetahui tujuan karier Anda, Anda dapat mencari peluang untuk mendapatkan kompetensi yang membuktikan pengalaman yang akan Anda butuhkan untuk posisi yang Anda inginkan di masa mendatang. Ketika Anda membimbing karyawan Anda untuk mengetahui tujuan karier mereka, Anda membantu mereka untuk mengidentifikasi peluang-peluang pengembangan di pekerjaan yang akan membentuk mereka kemudian untuk memiliki prestasi berbasis kompetensi untuk dibicarakan di bidang kompetensi penting.
 Antisipasi Perubahan Kompetensi yang Dibutuhkan
Dua dari perusahaan-perusahaan Fortune 500 yang berbicara dengan saya untuk buku ini sedang meninjau dan mengubah daftar kompetensi mereka untuk membuatnya lebih relevan. Karena bisnis memerlukan perubahan, kompetensi yang dibutuhkan organisasi untuk sukses juga
mungkin berubah. Ketika sebuah organisasi memiliki pemimpin baru, pemimpin itu mungkin ingin mengubah budaya atau bahkan misi; organisasi. |
Perhatikan perubahan-perubahan bisnis dan kemudian pikirkan tentang bagaimana perubahan itu menyebabkan kompetensi di- organisasi juga perlu berubah. Ketika Anda mengantisipasi perubahan perubahan dalam kompetensi, Anda bisa mulai mengumpulkan bukti-
bukti bahwa Anda juga kuat dalam kompetensi-kompetensi baru. Tulis: pernyataan prestasi berbasis kompetensi baru, dan mulai cari cara untuk mengembangkan kompetensi-kompetensi baru.
Jika Anda ingin mengantisipasi perubahan, baca buku-buku tentang perubahan di bidang profesional atau industri Anda, dan bicara dengan orang-orang yang telah membuktikan bahwa mereka telah menebat dengan benar di masa lalu. Ingat mantra wawancara perilaku: Perilaku masa lalu merupakan peramal terbaik perilaku masa depan. Orang yang mendapatkan penilaian baik di masa lalu cenderung mendapatkan penilaian baik di masa mendatang.
Selain organisasi yang mengubah kompetensi, Anda mungkin memutuskan mengubah bidang profesional, dan perubahan itu dapat membuat Anda bekerja dengan kompetensi yang sangat berbeda.
Apa Berikutnya?
Apa yang bisa diharapkan untuk masa mendatang? Masa depan pasti akan datang suatu hari nanti, tapi perubahan tampaknya terjadi lebih cepat dari sebelumnya.
Karena masuk akal secara bisnis, harapkan untuk melihat lebih banyak pelatihan untuk membantu karyawan belajar bagaimana berkomunikasi secara kompetensi. Dengan retensi karywan menjadi masalah yang semakin penting, harapkan untuk melihat lebih banyak memperdayakan karyawan mereka. Membantu mereka menulis pernyataan prestasi berbasis kompetensi merupakan cara yang baik untuk memungkinkan anda dan karyawan anda mengambil peran yang lebih aktif dalam mengembangkan karier anda. Hal itu juga sesuai dengan nilai-nilai Generasi X dan Generasi Y, yang jelas menginginkan bimbingan yang lebih aktif untuk mempelajari apa yang mereka perlukan untuk sukses.
Belajar menulis pernyataan prestasi berbasis kompetensi secara lebih efektif merupakan kunci menuju ke pekerjaan dan karier yang lebih baik. Tanamkan dan kembangkan keterampilan ini, dan Anda kan memiliki cara yang lebih baik untuk mengadvokasi diri Anda dalam tinjauan kinerja berbasis kompetensi organisasi Anda sekarang, rencana pengembangan, dan sistem penempatan (atau sistem pekerjaan internal), dan selama wawancara berbasis kompetensi.
Ketika Anda membangun kompetensi melalui prestasi Anda, Anda sedang membangun karier berbasis kompetensi. Saya harap Anda akan selalu mencari cara untuk mengembangkan kompetensi Anda saat ini dan mencari kompetensi yang baru. Tak peduli apa yang terjadi, Anda
akan selalu memiliki kompetensi Anda. Ingat untuk mengkomunikasikan kompetensi Anda secara jelas dalam pemyataan prestasi Anda.
Sekarang bersiap untuk mengelola karier Anda sendiri untuk masa depan. Bekerja dan mengelola orang lain merupakan waktu yang menyenangkan. Jadilah salah satu manajer pertama di organisasi Anda yang mengelola karier karyawan dengan mempertimbangkan kompetensi yang dapat membantu kita semua berhasil di tingkat yang lebih tinggi.
KIta bisa melakukannya. Kita harus lebih cerdas, lebih strategis, dan lebih kompeten sekarang. Berkomunikasi dengan cara berbasis kompetensi.

BAGAIMANA MEMPERSIAPKAN DISKUSI PENILAIAN KINERJA BERBASIS KOMPETENS ?I

Apa yg perlu disipkan supaya selama diskusi dapat membantu kita untuk membangun fondasi yang lebih kuat, membuat kita frustrasi, atau meyakinkan kita bahwa kita tidak cocok di organisasi tempat kita bekerja saat ini.
Pertanyaan kuncinya adalah apa yang kita pelajari dari diskusi tersebut.

Tugas sebagai manajer, adalah memberi peluang sebesar- besarnya kepada karyawan agar dapat belajar sesuatu dari diskusi penilaian kinerja tersebut.

Bagaimana penilaian berbasis kompetensi mengubah dinamika diskusi dengan karyawan kita ?

Sebelun diskusi tentang kinerja, ada baiknya seorang Manajer didorong untuk:
 Sediakan waktu yang cukup.
 Rencanakan sebelumnya apa yang akan dikatakan.
 Adopsi sebuah sikap pemecahan masalah di mana manajer berada di pihak karyawan.
 Bahas perilaku dan jangan tafsirkan motif.
 Jangan bandingkan dengan karyawan lain.
 Identifikasi langkah-langkah yang dapat diambil karyawan untuk lebih baik.
 Minimalkan membahas masalah pribadi karyawan.
 Bahas konsekuensi gagal memperbaiki diri.
 Biarkan karyawan memberi komentar secara lisan dan tulisan, serta tandatangani penilaian tersebut.

Sebelum bertemu dengan setiap karyawan, periksa kembali formulir kinerjanya untuk memastikan bahwa kita mengingat rincian yang perlu kita diskusikan dengan karyawan tersebut. KIta mungkin ingin melihat pertanyaan-pertanyaan berikut yang dikembangkan oleh Civil Service Commision Negara Bagian Michigan:

Pastikan kita telah mengatur pertemuan penilaian kinerja sehingga pertemuan tersebut tidak terganggu.
KIta perlu menunjukkan kepada karyawan bahwa manajer menghargai diskusi itu dan menganggap serius penilaian kinerja mereka. Bagaimana kita lakukan? Matikan ponsel atau alat komunikasi. Jangan sering-sering melihat jam tangan . tunjukkan kepada karyawan melalui komunikasi nonverbal bahwa manajer peduli kepada karyawan sebagai manusia dan bahwa manajer secara tulus berniat bekerja bersama untuk meningkatkan kinerja mereka dan membuat keseluruhan tim semakin sukses.

Untuk membuat diskusi penilaian kinerja berhasil, pikirkan mengenai kompetensi yang diperlukan untuk membuat organisasi kita berhasil:Orientasi Pencapaian/Hasil, Dampak dan Pengaruh, Orientasi Pelayanan Pelanggan, Pemahaman Antarpribadi, dan Kesadaran Organisasi, dan kompetensi lain yang spesifik. Tanyakan kepada diri sendiri:
 Apakah penilaian kinerja yang telah dilaksanakan oleh Manajer dan tim kita ditulis dengan baik, lengkap, strategis, dan fokus pada kompetensi? Apakah tim menyelesaikan formulir tepat waktu? (Orientasi Pencapaian/Hasil dan Pemikiran Analitis/Konseptual)
 Apakah kita membimbing tim untuk menganggap serius proses penilaian kinerja? Apakah Anda membujuk mereka untuk melakukan upaya untuk menulis pemyataan prestasi berbasis kompetensi yang lebih baik untuk membantu mendukung penilaian mereka? (Dampak dan Pengaruh dan Pemahaman Antarpribadi)
 Apakah kita membantu karyawan mengatasi kesulitan dengan pelanggan mereka atau di dalam organisasi selama periode kinerja? (Orientasi Layanan Pelanggan danKesadaran Organisasi)

Selain dari saran yang umum, untuk penilaian kinerja berbasis kompetensi, KIta perlu untuk:
1. Mempertimbangkan kepribadian, kebutuhan, dan kompetensi setiap karyawan sebelum diskusi.
2. Siap untuk membahas kompetensi yang diperlukan oleh posisi saat ini, dan seberapa cocok kompetensi karyawan tersebut.
3. Ingat untuk mencakup semua informasi yang diharapkan tentang tujuan dan kompetensi kinerja. Jaga agar percakapan bersifat membangun dan fokus.
4. Pikirkan tentang urutan pembahasan informasi penilaian kinerja.
5. Pastikan setiap kritik akurat dan spesifik.
6. Minta masukan dari karyawan untuk memperbaiki kinerja mereka dan tawarkan usulan praktis yang membangun.Seimbangkan advokasi dan pertanyaan.

 Pertimbangkan Kepribadian, Kebutuhan, dan Kompetensi Setiap Karyawan Sebelum Diskusi
Pikirkan secara sungguh-sungguh cara melakukan diskusi penilaian kinerja dengan cara yang paling positif bagi setiap individu, namun tetap konsisten dan adil.

Pertimbangkan pemahaman antarpribadi, kesadaran organisasi, dan tingkat kecerdasan emosi karyawan. Apakah karyawan tersebut mengendalikan emosinya, atau apakah ia cenderung untuk menjadi emosional? Apakah ia menerima umpan balik dan kritik dengan baik? Apakah ia memiliki keterampilan mendengar yang baik? Apa juga perlu memikirkan tentang jika Kita memiliki karyawan yang sangat sensitif dan mungkin menganggap pribadi umpan balik itu.
Selain tingkat kecerdasan emosi karyawan, Kita perlu menyadari tingkat kecerdasan emosi kita, untuk mengelola diskusi kinerja dan bimbingan sepanjang tahun dengan cara yang positif. Apakah kita dapat mengendalikanemosi kita sendiri? Seberapa kuat hubungan profesional kita dengan karyawan? Apakah karyawan mempercayai kita sebagai manajer, atau menganggap kita menghakimi, bias, dan tidak berada di pihaknya? Apakah kita telah mengambil waktu untuk bertemu dengan karyawan tersebut secara berkala? Apakah kita tanggap terhadap pertanyaan dan permintaan bantuan karyawan tersebut? Apakah kita tahu jika ada sesuatu yang dialami karyawan itu yang akan membuat kita secara khusus berhati-hati dengan umpan balik kinerja? Jika kita telah melakukan pekerjaan yang baik sepanjang tahun dalam membimbing dan membina karyawan tersebut, diskusi kinerja itu hanya akan seperti percakapan untuk melanjutkan rangkaian sesi coaching dan mentoring.

 Bersiaplah untuk Membahas Kompetensi Yang Dibutuhkan oleh Posisi Saat Ini dan Kompetensi yang Dimiliki Karyawan Saat Ini
KIta harus mnetapkan waktu, dalam diskusi penilaian kinerja, untuk membicarakan kecocokan kompetensi yang dimiliki karyawan dengan tuntutan jabatan yang dipegang.
Apa yang harus kita lakukan ketika karyawan tersebut kelihatannya tidak memiliki kompetensi yang dibutuhkan untuk posisi itu? Dalam kasus tertentu, karyawan didorong untuk menduduki posisi tersebut untuk mengembangkan berbagai kompetensi dalam bidang penting. Seorang teknisi, misalnya, dapat beralih memegang posisi sales engineer karena dinilai memiliki potensi dalam bidang tersebut, jika organisasi ingin mereka berhasil di bidang- bidang baru itu, manajer mereka harus membina dan membantunya untuk mengembangkan kompetensi Berorientasi pada Pelayanan Pelanggan dan Dampak dan Pengaruh, yang menjadi penting dalam posisi mereka sekarang.
Idealnya, kita memiliki gagasan yang baik tentang bagaimana karyawan menilai kompetensinya sendiri sebelum kita mengadakan diskusi penilaian kinerja tahunan. Bagaimana kita bisa mengetahui apa yang dipikirkan karyawan? Karyawan itu mungkin telah:
 Mengisi formulir penilaian kinerja berbasis kompetensinya sendiri, dan menilai dirinya sendiri dalam kompetensi utama.
 Memberi kita daftar prestasi berbasis kompetensi untuk periode kinerja tersebut.
 Berbicara dengan kits tentang kompetensinya selama sesi bimbingan sepanjang tahun itu.

Ketika karyawan menilai kompetensinya secara berbeda dengan kita, membicarakan tentang perbedaan persepsi selama diskusi tinjauan kinerja menjadi jauh lebih penting. Jelaskan apa yang telah ia lakukan yang membuat kita mengevaluasi dirinya dengan cara yang kita lakukan. Beri kesempatan kepada karyawan untuk menjelaskan sudut pandangnya, dan terbukalah untuk mengubah pola pikir kita jika ia mengemukakan alasan yang kuat.
Jika karyawan tersebut tidak memiliki tingkat kompetensi yang kita haruskan ia miliki agar lebih sukses dalam posisinya, kita perlu mempertimbangkan pilihan-pilihan kita. Jika kita percaya bahwa ia memiliki potensi, bekerjalah dengan karyawan kita untuk membantunya mengidentifikasi kompetensi apa yang harus dikembangkan tahun depan, bantu ia memahami pedoman pengembangan organisasi untuk mengembangkan sebuah rencana yang efektif, dan beri ia beberapa ide untuk membantunya memperkuat kompetensi-kompetensi tersebut.
 Ingat untuk Mencakup Semua Informasi yang Diharapkan Tentang Sasaran dan Kompetensi Kinerja. Jaga Agar Percakapan Bersifat Membangun dan Fokus
Dalam pembicaraan dengan karyawan, sangat mudah bagi mereka untuk membicarakan tentang proyek mereka sekarang, atau masalah – masalah yang mereka hadapi. Penting untuk diingat bahwa kita mungkin memiliki beberapa karyawan yang tahun lalu memiliki pengalaman buruk dengan penilaian kinerja. Mereka membawa kisah buruk tersebut ke diskusi penilaian kinerja.
Apabila Kita mengetahui bahwa kita memiliki karyawan yang perhatiannya mudah beralih atau cenderung tidak menyambung dalam pembicaraan normal, KIta harus melakukan upaya ekstra untuk membuat pembicaraan tetap fokus. Jangan bandingkan mereka dengan karyawan lain, atau Kita akan mengubah fokus pembicaraan ke pembicaraan yang tidak membangun dan tidak produktif. Jaga agar pembicaraan bersifat membangun, positif, dan sedapat mungkin fokus pada kinerja.

Periksa hasil-hasil mereka, atau apa yang telah mereka lakukan, dan kemudian berbicara dengan mereka tentang kompetensi mereka atau bagaimana mereka dapat mencapai tujuan tersebut.
Tanyakan kepada karyawan bagaimana perasaan mereka tentang hasil dan kompetensi selama periode penilaian, dan apa yang dapat mereka lakukan untuk memperbaiki kinerja mereka tahun depan. Beri mereka contoh-contoh spesifik untuk mendukung penilaian kinerja, dan bimbing mereka agar lebih sukses di masa depan. Bantu mereka memahami pedoman pengembangan SDM perusahaan, dan satukan rencana pengembangan yang menargetkan memperbaiki dua kompetensi.
 Pikirkan tentang urutan dalam membahas informasi penilaian kinerja.
Banyak manajer diajari bahwa mereka perlu untuk memulai dan mengakhiri diskusi dengan sesuatu yang positif tentang karyawan tersebut dan kinerjanya. Umpan balik roti isi, biasanya disebut begitu, didasarkan pada mengatakan sesuatu yang positif, kemudian mengatakan “kritik membangun” kemudian mengatakan sesuatu yang positif untuk menutup. Manajer diajari untuk menggunakan pendekatan ini untuk membantu karyawan mereka memahami apa yang perlu mereka latih untuk menjadi lebih efektif, tanpa mengecilkan hati mereka.
Adrienne Talani Greben adalah seorang konsultan pengembangan organisasi yang bermarkas di Cleveland yang bekerja dalam sumber daya dan pengembangan organisasi untuk PricewaterhouseCoopers dan dua perusahaan minyak internasional sebelum memulai praktik konsultasinya lima tahun lalu. la percaya bahwa umpan model sandwich (umpan balik yang tidak terus terang) tidak selalu efektif.

la mengatakan kisah ini tentang temannya yang bekerja di sebuah perusahaan konsultan di Adanta. Seorang bos mengatakan kepada nya bahwa ia ingin memecat seseorang karena telah melakukan sesuatu yang tidak disukai oleh bos. Sang bos mengatakan kepada orang tersebut, “Joe, kau tahu kau orang yang hebat. Tapi berhenti melakukan ini, atau aku harus memecatmu. Tapi saya tahu kau bisa melakukannya karena kau
orang yang hebat.

Pada akhirnya,Joe mengatakan kepada seorang teman, “Aku baru saja mengalami pertemuan yang hebat dengan bosku. Aku pikir aku akan mendapatkan promosi itu!” Joe hanya mendengar bahwa ia orang yang hebat.

Kristie Wright, seorang manajer perusahaan teknologi tinggi, mengatakan bahwa ia secara aktif membimbing mengenai cara memulai dan mengakhiri secara positif diskusi penilaian kinerja, karena memulai dan mengakhiri diskusi penilaian kinerja secara keliru akan berakibat salah sangka.

Menariknya, kadet di sebuah akademi militer diketahui mengejek pendekatan umpan balik model sandwich dengan mengatakan, “Topi yang bagus, menyebalkan, sepatu yang bagus.”

Sekalipun banyak ahli tetap merekomendasikan pendekatan sandwich dalam banyak hal, kita mungkin menghadapi situasi khusus yang menyebabkan kita menggunakan pendekatan yang salah. Joe, dari sebuah perusahaan konsultan di Atlanta, yang jelas tidak mendengar dengan baik, mungkin sekarang bekerja untuk kita. kita mungkin memiliki seorang karyawan yang didisiplinkan karena masalah kinerja tertentu, dan pengacara perusahaan merekomendasikan kita agar tegas tentang masalah masa lalunya dan apa yang kita harapkan darinya di masa yang akan datang selama tinjauan kinerja.

Dengan kata lain, ketika tidak ada yang positif, jangan ciptakan sesuatu yang positif untuk membuat karyawan kita merasa baik-baik saja.
Kunci untuk diskusi yang sukses adalah memasukkan dan menyeimbangkan umpan balik yang positif dan membangun. Juga penting untuk diingat pentingnya memulai suatu pembicaraan dengan karyawan dengan cara yang positif kapan pun memungkinkan.

Dengan sangat sederhana, kita harus berusaha untuk membangun hubungan dengan karyawan tersebut sebelum masuk ke bagian utama diskusi. Banyak orang tidak akan terbuka mendengar kritik yang membangun jika hal itu dikatakan sebelum kontribusi mereka terhadap tim diakui.
Pertimbangkan gaya komunikasi mereka dan sesuaikan gaya komunikasi kita sendiri untuk memenuhi kebutuhan karyawan. Sebagai contoh, jika Kita membimbing seorang karyawan yang gaya komunikasinya lebih tidak langsung, pastikan kita meluangkan waktu untuk bertanya kabamya, atau mulai dengan sebuah komentar pemecah suasana tentang cuaca atau anjingnya atau keluarganya sebelum memberikan umpan balik kepadanya mengenai apa yang perlu ia lakukan untuk meningkatkan kinerjanya.
Hal yang harus dibicarakan dalam diskusi penilaian kinerja
adalah:
 Apa yang berjalan baik sepanjang tahun itu.
 Apa yang bisa saja dilakukan secara lebih efektif.
 Apa gagasan berikutnya untuk mengembangkan kemampuan dan kompetensi untuk membantunya agar lebih sukses di masa yang akan datang. ;
 Pastikan Setiap Kritik Akurat dan Spesifik
Banyak dari karyawan Anda yang tertarik mempelajari apa yang perlu mereka lakukan untuk memperbaiki diri dan siap untuk mendapatkan promosi. Kritik yang membangun yang membantu karyawan Anda memahami apa yang dapat mereka lakukan untuk mengatasi masalah atau menanganinya dengan cara yang berbeda dapat menjadi pengalaman positifapabila ditangani secara diplomatis.

Pastikan kritik kita akurat dan valid. Saya masih mengingat seorang profesional SDM yang mengatakan bahwa saya tidak bekerja cukup kuat atau bekerja dengan jumlah jam yang sama seperti rekan kerja saya. Hal itu semata tidak benar. Rekan kerja saya menyesuaikan jam kerjanya dengan jadwal biasa manajer dari jam 6 hingga jam 4. Saya tiba jam 7 dan biasanya berada di kantor hingga jam 6.30 atau jam 7.

Dengan mengkritik karyawan kita dengan sesuatu yang tidak benar, kita dapat kehilangan kredibilitas sebagai manajer dan mematahkan semangat karyawan yang baik.
Jika KITA melihat saran seorang pelatih karier yang biasanya diberikan sebelum sesi tinjauan kinerja, satu pokok penting untuk diminta kepada manajer adalah mendukung komentar lisan dan tulisannya dengan contoh yang spesifik. Bersiaplah untuk menjawab pertanyaan mereka, dengan cara yang obyektif dan professional mengenai mengapa Anda tiba pada kesimpulan yang Anda buat. Ingat bahwa jawaban Anda harus mencakup bukti dan contoh berbasis kompetensi.
Ingat untuk membatasi apa yangAnda katakan mengenai masalah yang spesifik, beri kesempatan kepada karyawan untuk memberikan respons, dan dengarkan apa yang ia katakan. kiTA mungkin saja menemukan sesuatu yang baru bahwa ia bekerja di kantor lebih lama dari yang Anda kira.
 Tanyakan kepada Karyawan Tentang Cara untuk Memperbaiki, dan Tawarkan Usulan Praktis yang Membangun. Seimbangkan Advokasi dan Pertanyaan
Banyak karyawan yang menjadi manajer karena mereka telah menjadi individu kontributoryang kuat dan belajar untuk secara efektif melakukan advokasi bagi diri mereka sendiri. Namun agar lebih efektif sebagai manajer, mereka perlu mengenali pentingnya mendengarkan karyawan mereka dan mengajukan pertanyaan, terutama untuk mendapatkan gagasan karyawannya tentang bagaimana untuk meningkatkan kinerja mereka di masa depan. Menawarkan saran yang membangun perlu diimbangi dengan mendapatkan gagasan dari karyawan jika Anda ingin sang karyawan berkomitmen untuk meningkatkan diri. Menyeimbangkan advokasi dengan pertanyaan terutama penting selama diskusi penilaian kinerja, dan ketika manajer membimbing karyawan mereka sepanjang tahun.
Rick Ross dan Charlotte Roberts memiliki sebuah artikel menarik, “Menyeimbangkan Pertanyaan dan Advokasi.” di mana mereka menjelaskan mengapa pendekatan ini sangat penting bagi manajer kini. Mereka mengatakan bahwa manajer di A.S. dan perusahaan Barat lainnya telah terlatih sepanjang karier mereka untuk menjadi advokat yang mengartikulasi penuh kekuatan, pemecah masalah yang tahu bagaimana untukmenyampaikan danberargumenuntukpandangan mereka. Di dalam artikel mereka, mereka juga mengatakan bahwa saat orang mengalami promosi di organisasi, mereka harus berhadapan dengan masalah-masalah yang lebih kompleks dan sahng tergantung di mana tidak seorang pun “tahu jawabannya, dan di mana satu-satunya pilihan yang mungkin adalah agar kelompok-kelompok yang terdiri dari individu berpikir bersama untuk tiba pada wawasan baru.” Pada titik ini, penulis berkata bahwa manajer perlu untuk belajar menyeimbangkan advokasi dengan pertanyaan, dan melakukannya dengan terampil.
Ketika manajer menyeimbangkan advokasi dan pertanyaan, penulis mendorong mereka untuk mendiskusikan penalaran dan pemikiran mereka, kemudian mendorong orang lain untuk menantangnya. Manajer harus menggunakan pendekatan mendiskusikan pandangan mereka terlebih dahulu, dan kemudian menjelaskan bagaimana mereka tiba padapandangan tersebut. Kemudian mereka harus meminta umpan baik tentang bagaimana hal itu terdengar bagi orang atau kelompok tersebut, apa yangmasuk akal dan apayang tidak, dan umpan balik tentang gagasan atau alasan yang dapat diperbaiki.
Artikel itu berisi saran-saran spesifik tentang cara-cara meningkatkan advokasi dan permintaan, yang dimasukkan di dalam buku ini dalam Apendiks D. Menyeimbangkan advokasi dengan pertanyaan terutama penting ketika Anda bekerja dengan tinjauan kinerja berbasis kompetensi karena:
 Itu bisa membantu karyawan memahami apa yang perlu dilakukan agar lebih sukses, karena mereka memiliki kesempatan untuk menjawab pertanyaan dan menjelaskan pemikiran mereka tentang bagaimana kinerja mereka selaras dengan kompetensi mereka.
 Anda dapat mengurangi peluang Anda salah paham dengan mengajukan lebih banyak pertanyaan.
 Anda dapat mendiskusikan perbedaan antara definisi Anda dengan definisi karyawan tentang kompetensi organisasi.
 Anda dan karyawan Anda bisa mencapai pemahaman bersama tentangtingkatkompetensiyangperluditunjukkan oleh karyawan agar berhasil dalam posisinya sekarang ini.
 Anda dapat berbicara dengan karyawan tentang kompetensi apa yang perlu ia tunjukkan agar berhasil dalam kariernya di masa yang akan datang.
Ingatlah bahwa sebuah peranbesarmenjadimanajeryangbaikadalah membimbing karyawan Anda untuk fokus pada tujuan dan kompetensi mereka untuk meningkatkan kinerja mereka. Pikirkan tentang tujuan anda sendiri untuk diskusi tinjauan kinerja berbasis kompetensi yang lebih efektif. Mudah mudahan batu bata yang anda berikan kepada karyawan anda akan digunakan untuk membangun fondasi yang lebih kuat.

Evolution of High Performance Strategic

Gambaran sistem SDM seakan-akan mereka ada pada sebuah kontinum sederhana, karakter mereka jelas lebih kompleks. Sebagai contoh, apakah perusahaan-perusahaan secara sistematis menekankan unsur-unsur tertentu sistem SDM dan apakah penekanan sejenis ini mempunyai efek terhadap kinerja perusahaan? Dengan kat lain, bila kita mempercayai bahwa sistem-sistem SDM yang berbeda akan memiliki efek yang berbeda terhadap kinerja perusahaan, upaya untuk melihat sejumlah bukti bahwa terdapat pendekatan-pendekatan yang secara sistematis berbeda mengenai bagaimana perusahaan menstrukturkan sistem-sistem SDM mereka. Jika sistem-sistem SDM yang berbeda memang ada dalam data pertanyaan selanjutnya apakah pendekatan yang berbeda ini mempunyai efek yang berbeda terhadap kinerja perusahaan. Atau, barangkali ada pendekatan-pendekatan yang sungguh-sungguh berbeda terhadap obyektif yang sama dan tidak ada High-Performance Work System tunggal.

Hasil penelitian Becker, Huselid, dan Urlich (2008) memberikan arahan Untuk menguji pertanyaan ini, yaitu membandingkan sampel perusahaani pada empat puluh karakteristik. Dua puluh empat karakteristik terfokus secara khusus pada sistem SDM (seleksi, penilaian, pengembangan, kompensasi, komunikasi, dan sebagainya). Enam belas lainnya mengukur karakteristik lain perusahaan yang diharapkan memfasilitasi implementasi High-performance Work System. Ini mencakup kemampuan professional SDM untuk mengelola secara efektif unsur-unsur yang berlainan dalam sistem SDM, keselarasan antara sistem SDM, dan strategi perusahaan yang lebih besar, menjelaskan dan mengomunikasikan misi perusahaan, dan gaya kepemimpinan manajemen senior. Kami menguraikan karakteristik yang disebut belakangan itu sebagai keselarasan implementasi (implementation alignment).
Dengan menggunakan teknik yang disebut cluster analysis, perusahaan di dalam sampel dibandingkan atas dasar bagaimana mereka menstrukturkan empat puluh karakteristik ini ke dalam keselumhan strategi SDM. Pendekatan ini memadai, penekanan kami cenderung pada pentingnya sistem. Efeknya, tipe analisis ini akan menunjukkan apakah perusahaan-perusahaan di dalam sampel kami dapat dikategorisasikan berdasarkan cara mereka menstrukturkan “arsitektur” SDM mereka. Kami menemukan empat sistem semacam itu,
• High-Performance Work Systems: Perusahaan-perusahaan dalam kelompok ini mencatat skor di atas rata-rata, baik pada sistem SDM maupun pada dimensi keselarasan implementasi.
• Compensation-Base Systems: Perusahaan-perusahaan dalam kelompok ini mencatat skor di atas rata-rata pada indeks sistem SDM, namun di bawah rata-rata pada keselarasan implementasi.
• Alignment Systems: Ini merupakan kelompok perusahaan yang tidak lazim bagi perusahaan. Mereka mencatat skor sedikit di atas rata-rata pada keselarasan implementasi, namun mencatat skor terendah pada sistem SDM. Perusahaan-perusahaan ini mendekati SDM strategis dari atas ke bawah (top down), namun tidak menyelesaikan pekerjaannya. Para manajer senior mengatakan hal-hal yang benar dan SDM dianggap sebagai bagian dari proses perencanaan strategis, namun para manajer tidak pernah berinvestasi pada infrastruktur High-performance Work System.
• Personnel Systems: Perusahaan-perusahaan ini dicirikan oleh skor yang berada di bawah rata-rata, baik untuk sistem SDM maupun dimensi-dimensi keselarasan implementasi. Organisasi semacam ini mendekati sistem-sistem SDM mereka, dengan cara yang sangat “tradisional” dan tidak berupaya mengeksploitasi SDM sebagai aset strategis.
Adakah persoalan, “arsitektur” SDM mana yang diadopsi oleh sebuah perusahaan? Adakah perbedaan kinerja perusahaan di antara perusahaan-perusahaan ini? Data menunjukkan sangat jelas bahwa perbedaan itu ada. Dengan mencermati karakteristik perusahaan dan industri lainnya, sebuah perusahaan yang mengupayakan strategi “High-Performance” memiliki nilai pasar 65 persen lebih tinggi (untuk nilai buku tertentu) daripada perusahaan yang menggunakan strategi “Personnel” atau strategi “Alignment”. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan strategi “Compensation” mempunyai nilai pasar 39 persen lebih tinggi dibandingkan perusahaan serupa yang menggunakan strategi “Personnel”. Tidak ditemukan perbedaan yang secara statistik signifikan antara pengalaman perusahaan yang menggunakan strategi “Alignment” dengan yang menggunakan strategi “Personnel”.

Permasalahan SDM (Human Capital) yang dihadapi perusahaan di Indonesia tahun 2011

Permasalahan sumber daya manusia (human capital) yang dihadapi perusahaan di Indonesia tahun 2011 dapat disarikan dalam Tabel 1.1.

 

Tabel 1.1

Permasalahan Utama SDM (Human Capital)

pada Perusahaan di Indonesia

No

Topik Masalah

Hasil Studi

1

Isu Bajak Membajak Karyawan Perusahaan makin tanggap terhadap kebutuhan karyawan karena tidak ingin kehilangan orang-orang terbaiknya. Kendati demikian, isu bajak membajak karyawan masih sering terdengar. Perusahaan yang ingin melesat memilih membeli orang-orang terbaik dari luar organisasi, kendati harus mengeluarkan biaya yang mahal. Hal ini berisiko menimbulkan suasana yang kurang kondusif bagi perkembangan karier karyawan yang sudah mengabdi selama puluhan tahun di perusahaan tersebut.

2

Paradigma Praktisi Human Capital Kehadiran generasi baru di lingkungan kerja yang sama sekali berbeda dengan orang-orang sebelumnya atau biasa disebut Gen Y. Paradigma praktisi Human Capital (HC) pun harus berubah. Praktisi HC harus siap menerima generasi baru yang memiliki perilaku dan gaya bekerja yang berbeda dengan generasi sebelumnya. Bila praktisi HC tidak dapat merespons situasi ini dengan baik, yang muncul adalah suasana yang tidak kondusif. Alangkah baiknya jika karyawan dari generasi sebelumnya diarahkan untuk menjadi mentor bagi karyawan dari Generasi Y

3

Sistem reward Banyak perusahaan yang mengubah sistem reward dari pay for position menjadi pay for person. Sistem penggajian pun berubah. Jika sebelumnya porsi basic salary (gaji pokok) lebih besar daripada variable salary (insentif atau bonus), kini semakin banyak perusahaan yang memperbesar porsi variable salary. Itu berarti, setiap orang dinilai berdasarkan kinerjanya (pay for performance)

4

Knowledge Management Semakin banyak perusahaan yang menyadari pentingnya pengetahuan sebagai dasar untuk memajukan dan mengembangkan organisasi. Dengan demikian, perusahaan tak mau ketinggalan dalam penerapan Knowledge Management (KM). Saat ini (2011), KM menjadi salah satu agenda yang masuk dalam prioritas perusahaan. Perubahan ini merupakan indikasi bahwa semakin banyak orang yang menyadari pentingnya pengetahuan di organisasi. Karyawan pun dituntut dapat mengembangkan dirinya menjadi pekerja pengetahuan (Knowledge Worker)

5

Peran Depertemen Human Capital dalam mensosialisasikan CSR kepada Karyawan Perusahaan mengakui punya tanggung jawab sosial terhadap lingkungan dan ikut berkontribusi untuk memulihkan lingkungan di sekitarnya. Peran CSR makin ditingkatkan melalui program perbaikan lingkungan. Lagi-lagi, departemen HC berperan penting dalam meng-sosialisasi-kan dan mengkomunikasikan kepada karyawan untuk berkontribusi dan berperilaku yang pro lingkungan

6

Perundang-undangan Ketenagakerjaan Masalah tarik ulur Perundang-undangan Ketenagakerjaan di Indonesia, yang menjadi pokok permasalahan antara lain: proses PHK dirasakan terlalu panjang dan jumlah pesangon yang dinilai memberatkan pengusaha; sering timbul masalah yang berkaitan dengan tenaga outsource dan perjanjian kerja waktu tertentu (PKWT) atau kontrak kerja; adanya perbedaan persepsi yang menimbulkan masalah sehubungan dengan cuti haid, kerja lembur, pengupahan, upah minimum provinsi/kabupaten/ kota, dan penyusunan perjanjian kerja bersama (PKB); serta tumpang tindihnya beberapa undang-undang termasuk UU No 3/1992 tentang Jaminan Sosial Tenaga Kerja, UU No 13/2003 tentang Ketenagakerjaan, dan UU No 39/2004 tentang Perlindungan Tenaga Kerja Indonesia di luar negeri

7

Risiko atas kehilangan investor, Ketidak adilan dalam hal remunerasi tidak langsung, dan Outsourcing Risiko yang dihadapi dari munculnya masalah tersebut antara lain: (a) Investor jadi ragu masuk ke Indonesia karena tidak adanya kepastian hukum mengenai ketenagakerjaan; (b) Penghargaan masa kerja dan pesangon yang nominalnya lebih besar bagi pekerja yang di-PHK karena bermasalah, menimbulkan perilaku premanisme jika dibandingkan pekerja yang berhenti karena sudah memasuki masa pensiun/usia lanjut; dan (c) pengusaha lebih memilih outsource daripada merekrut karyawan permanen

8

Efek samping dari UU ketenagakerjaan Kondisi tersebut tidak kondusif, seperti berburu di kebun binatang. Kalau pengusahanya bagus dan rajin bayar pajak, justru diubek-ubek disuruh bayar. Implementasi Undang-undang No 13/2003 masih dipertanyakan, bahkan saat ini masih direvisi dan sudah masuk proleknas, tapi tidak dibahas-bahas. Jadi efek sampingnya sangat besar. Investor tidak bisa masuk, sedangkan pengusaha lebih memilih tenaga outsource daripada merekrut karyawan permanen

9

Kepercayaan dan profesionalisme Energi kepercayaan dalam organisasi akan mengakumulasikan semua kekuatan positif, dan menciptakan kesiapan lingkungan organisasi untuk berinteraksi secara profesional dengan setiap fungsi dan peran kerja

PRAKTIK-PRAKTIK PENGELOLAAN SDM UNTUK KEUNGGULAN BERSAING

Sukses bersaing organisasi bisa dicapai dengan pengelolaan SDM potensial yang dimilikinya. SDM bisa dijadikan sebagai sumber keunggulan kompetitif lestari serta tidak mudah ditiru pesaing karena:

  1. Sukses bersaing yang diperoleh dari pengelolaan SDM secara efektif tidak setransparan mengelola SDM lainnya, seperti melihat komputerisasi system informasi yang terdiri atas semikonduktor dan sejumlah mesin pengontrol.
  2. Bagaimana SDM dikelola dipengaruhi oleh budaya. Budaya organisasi akan mempengaruhi ketrampilan, kemampuan SDM, serta kesesuaiannya dengan system yang ada.

 

Suatu keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan secara efektif. Hal ini dapat diperoleh dengan menerapkan praktik-praktik berikut secara saling berkaitan karena sulit untuk menangani suatu tindakan bila hanya diterapkan secara terpisah.

  • Keselamatan kerja (employment security). Employment security untuk menghadapi tekanan akan perlunya kehati-hatian dan selektivitas yang tinggi dalam mempekerjakan manusia. Lebih jauh employment security mendorong keterlibatan karyawan karena karyawan akan lebih termotivasi untuk memberikan kontribusi mereka terhadap proses pekerjaan.
  • Keselektifan dalam perekrutan (selective in recruiting), merupakan jaminan dalam pekerjaan dan kepercayaan pada sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan untuk meraih keunggulan bersaing. Ini berarti dibutuhkan kehati-hatian dalam memilih orang yang tepat, dengan cara yang benar. Dalam praktiknya persahaan melakukan proses perekrutan sangat cermat didasarkan atas keinginan perusahaan untuk sukses dalam persaingan. Di sisi lain, banyak juga proses penyaringan dilakukan untuk menemukan orang yang dapat bekerja dengan baik dalam suatu lingkungan baru, dapat belajar dan berkembang, sehingga membutuhkan supervisi yang lebih sedikit.
  • Tingkat upah yang tinggi (high wages). Perusahaan yang ingin mempekerjakan tenaga kerja yang sangat kompeten, pemberian upah atau gaji yang lebih tinggi merupakan salah satu faktor kunci. Tingkat upah yang tinggi akan memberikan kemampuan lebih selektif dalam menemukan orang yang dapat dilatih dan bertanggung jawab terhadap organisasi. Upah yang tinggi merupakan hal yang paling penting karena akan memberikan kesan bahwa organisasi sangat menghargai karyawannya.
  • Pemberian insentif (incentive pay). Sudah merupakan suatu tendensi bahwa uang sering digunakan untuk memecahkan masalah organisasional. Karyawan dimotivasi oleh faktor-faktor yang melebihi uang seperti pengakuan, jaminan, perlakuan yang adil, dan semuanya memberikan pengaruh yang besar terhadap individu.
  • Hak kepemilikan karyawan (employee ownership), memberikan dua keuntungan yaitu karyawan yang memiliki keinginan terhadap kepemilikan dalam organisasi tempat mereka bekerja , dan adanya konflik yang lebih sedikit antara modal dan tenaga kerja.Penerapan employee ownership yang efektif dapat mensejajarkan keinginan karyawan dengan pemegang saham, dengan cara membuat karyawan sebagai pemegang saham juga. Kedua, employee ownership menempatkan saham pada karyawan yang cenderung untuk mengambil suatu gambaran jangka panjang organisasi, strategi organisasi, kebijakan investasi, dan manuver keuangan lainnya.
  • Information sharing. Jika sumber daya yang dimiliki perusahaan merupakan sumber keunggulan bersaing, maka sangat jelas bahwa mereka harus memiliki informasi yang dibutuhkan untuk melakukan apa yang diisyaratkan bagi tercapainya suatu kesuksesan. Salah satu alasan yang potensial bagi perusahaan untuk tidak menyingkapkan informasi pada sejumlah besar karyawan adalah terdapat kemungkinan bahwa informasi tersebut akan bocor sampai pada pesaing.
  • Partisipasi dan pemberdayaan (participation and empowerment). Dengan adanya informasi yang diketahui bersama pada semua tingkat organisasional, merupakan suatu kondisi awal yang diperlukan bagi sistem kerja yang berhasil, mendorong desentralisasi dalam pengambilan keputusan, dan memberikan keleluasaan bagi pekerja untuk berpartisipasi, dan pemberdayaan dalam pengendalian proses pekerjaan mereka sendiri. Kepuasasan karyawan dan produktivitas kerja akan semakin meningkat dengan meningkatnya partisipasi karyawan.
  • Pengelolaan tim secara mandiri (self managed team). Organisasi yang memiliki suatu tim yang kuat dan tangguh , cenderung memperoleh hasil yang memuaskan. Keuntungan yang diperoleh pada organisasi yang memiliki self managed team diantaranya adalah berkurangnya pembelian, penugasan karyawan, dan produksi, karena semuanya dapat ditangani oleh tim kerja yang sudah terkelola dengan baik.
  • Pelatihan dan pengembangan ketrampilan (trainning and skill development). Merupakan suatu bagian yang integral dari sistem kerja yang paling baru, merupakan komitment yang lebih besar terhadap pentingnya pelatihan dan pengembangan SDM. Pelatihan akan memberikan hasil yang positif hanya jika pekerja yang dilatih mendapatkan kesempatan untuk menggunakan keahlian tersebut. Disamping perlunya pelatihan dan pengembangan bagi pekerja dan manajer, juga dibutuhkan perubahan struktur kerja, yaitu dengan memberikan kepada mereka keleluasaan untuk melakukan segala sesuatunya secara berbeda. Pelatihan tidak hanya menunjukkan komitmen perusahaan terhadap karyawan, tetapi juga memastikan bahwa fasilitas akan tetap dilengkapi dengan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang tinggi, yang secara lebih spesifik telah telah dilatih untuk pekerjaan mereka yang baru.
  • Cross Utilization and Cross Trainning. Dengan adanya orang yang melakukan pekerjaan ganda, akan memiliki sejumlah keuntungan potensial bagi perusahaan. Dengan melakukan sesuatu lebih banyak dapat membuat pekerjaan yang dilakukan lebih menarik. Adanya keragaman dalam pekerjaan mengijinkan adanya suatu perubahan yang cepat dalam aktivitas, dan secara potensial akan memberikan perubahan kemampuan karyawan untuk berhubungan dengan sesama. Masing-masing bentuk keragaman ini dapat membuat kehidupan kerja lebih menantang.
  • Symbolic egalitarian. Salah satu hambatan untuk mendesentralisasikan pengambilan keputusan yaitu dengan menggunakan self managed team. Perolehan komitmen dan kerjasama karyawan merupakan suatu simbol yang memisahkan orang yang satu dan yang lainnya. Sebagai konsekuensinya, bahwa banyak perusahaan terkenal dalam mencapai keunggulan bersaing melalui SDM dengan sejumlah bentuk egalitarianism.Egalitarianism yaitu sejumlah cara untuk memberikan tanda bahwa bagi orang dari dalam perusahaan, maupun orang dari luar perusahaan memiliki kesamaan komparatif. Dapat dicontokan di sini dengan tidak diberlakukannya tempat khusus untuk arena parkir. Egalitariarism ini membuat semua aktivitas dan tindakan berjalan lebih lancer dan lebih mudah, karena tidak adanya perbedaan status. Dalam konteks ini semua orang adalah sederajat.
  • Wage compression, isu ini sering dipertimbangkan dalam bentuk kompresi hirarkis. Tugas yang saling tergantung dan memerlukan kerjasama sangat membantu untuk menyelesaikan tugas. Kompresi bayaran dengan mengurangi kompetisi interpersonal dan meningkatkan kerjasama pada gilirannya akan mengarah pada efisiensi.
  • Promotion from within, yaitu mendorong pelatihan dan pengembangan keahlian karena tersedianya kesempatan dan peluang promosi dalam perusahaan bagi para pekerja. Promosi dari dalam pekerjaan akan memberikan fasilitas desentralisasi, partisipasi dan delegasi karena hal ini membantu mempromosikan rasa percaya antar tingkatan hirarki, promosi dari dalam perusahaan, dapat diartikan bahwa supervisor bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan upaya bawahannya. Promosi dari dalam perusahaan juga menawarkan suatu insentif untuk bekerja lebih baik. Dan memberikan suatu keadilan serta keleluasaan di tempat kerja. Keuntungan lain yang dapat diperoleh melalui promosi dari dalam perusahaan adalah dapat memastikan bahwa orang dalam satu posisi manajemen secara aktual mengetahui sesuatu tentang bisnis, teknologi dan operasional yang mereka hadapi dan lakukan.

Untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui praktik-praktik pengelolaan sumber daya manusia memerlukan waktu dan proses. Jadi semuanya tidak semudah membalikkan telapak tangan. Bila tujuan perusahaan telah dicapai, maka keunggulan kompetitif yang diperoleh melalui sumber daya manusia secara subtansial dapat bertahan lebih lama, dan lebih sulit diimitasi oleh pesaing.

REPOSITIONING FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Fungsi MSDM merupakan salah satu fungsi perusahaan yang penting, di samping fungsi perusahaan lain seperti pemasaran, produksi, dan keuangan. Saat ini semakin disadari bahwa SDM merupakan hal penting dan menjadi sumber keunggulan bersaing bagi organisasi. Seperti yang telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, perubahan lingkungan bisnis telah membawa dampak yang tidak sedikit bagi perusahaan. SDM pun mengalami perubahan dari suatu yang bersifat parsial ke arah yang lebih terintegrasi dan bersifat strategik. Departemen personalia (SDM) akan diarahkan untuk memainkan peran yang lebih penting dalam tim manajemen. Hal ini disebabkan adanya perubahan lingkungan yang akan menghadapkan organisasi pada isu pegawai (people issue) yang memiliki sifat-sifat penting dan ketidakpastian yang besar . Isu tersebut akan berdampak pada isu bisnis yang berarti atau adanya keterkaitan antara SDM dengan bisnis.

Secara tradisional fungsi departemen personalia hanya melakukan tugas administratif, mulai dari rekrutment (penarikan) yang meliputi perencanaan SDM (human resources planning) analisis jabatan yang akan menghasilkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi jabatan proses seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian prestasi kerja, pemberian kompensasi, serta pembaharuan yang berhubungan dengan pensiun dan pemberhentian kerja. Namun mereka masih belum melakukan hal tersebut di atas dengan pemikiran yang diarahkan kepada bagaimana mereka dapat membuat organisasi lebih kompetitif dan efektif.

Dengan fenomena demikian maka departemen personalia dan SDM harus memiliki perspektif bisnis seperti kepedulian pada karyawan lini bawah, pencapaian laba, kefektifan dan kelangsungan hidup. Pernyataan ini menunjukkan bahwa ada upaya menghadapi isu bisnis dan rencana operasi, dengan mempertimbangkan isu pada masing-masing jenjang organisasi, dengan mempertimbangkan perspektif dari semua pihak yang berkepentingan.

Beberapa isu utama berkaitan dengan SDM yang menyebabkan perusahaan perlu melakukan repositioning fungsi SDM antara lain :
1. Mengelola SDM untuk menciptakan kemampuan (kompetensi) SDM;
2. Mengelola diversitas tenaga kerja untuk meraih keunggulan bersaing;
3. Mengelola SDM untuk meningkatkan daya saing atau competitiveness.
4. Mengelolola SDM untuk menghadapi globalisasi (go international).

Mengelola SDM Untuk Menciptakan Kompetensi
Pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi membuat individu-individu yang masuk dalam angkatan kerja, secara berangsur-angsur kekurangan ketrampilan. Sebagai tenaga kerja mereka ketinggalan jaman karena kemajuan teknologi dan perubahan-perubahan organisasional. Isu yang berkaitan dengan pengelolaan SDM untuk menciptakan kompetensi memiliki dua macam target yaitu bakat manajerial dan perubahan teknologi. Kemampuan manajerial perlu ditingkatkan untuk meningkatkan kompetensi SDM, sedangkan revolusi teknologi perlu dilakukan sebagai salah satu sarana meraih keunggulan. Organisasi-organisasi terus mengembangkan rencana-rencana dan filosofi-filosofi yang mendorong penerimaan revolusi teknologi dan mencegah penolakan perubahan (resistance to change). Tindakan-tindakan ini memberikan perubahan besar pada jumlah pekerjaan, tipe pekerjaan, dan ketrampilan yang dibutuhkan. Pendidikan, pelatihan, struktur organisasional, dan fleksibilitas organisasi perlu pula diubah.
Dengan revolusi teknologi terjadi pengaruh psikologis seperti rasa takut tidak dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang cepat. Perubahan teknologi memiliki implikasi utama terhadap fungsi-fungsi SDM. Kemajuan teknologi memberikan peluang bagi manajer SDM maupun manajer lini untuk menjadi pemain penting dalam tim manajemen.
.
Perkembangan pengetahuan dan teknologi mengubah peranan tenaga kerja dari tenaga kasar (blue collar) dan fungsi clerical menjadi fungsi yang bersifat teknis (technical), fungsi manajerial dan profesional. Kebutuhan tenaga blue collar menurun dan banyak pekerjaan clerical diambil alih oleh mesin otomatis. Oleh karena itu perlu dilakukan rancang ulang sistem seleksi, sistem kompensasi, uraian tugas, dan sistem pelatihan.

Munculnya organisasi yang ramping, datar dan fleksibel memiliki pengaruh besar pada MSDM dan sistem manajemen (Walker, 2011). Semakin tinggi pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan SDM membuat hubungan kerja semakin bersifat kemitraan. Perencanaan karir bersifat semakin transparan sehingga perlu penerapan system manajemen yang lebih terbuka.

Mengelola Diversitas Sumber Daya Manusia Untuk Meraih Keunggulan Bersaing
Mengelola diversitas angkatan kerja berarti menarik, mempertahankan, memotivasi individu-individu dengan latar belakang yang beragam dan bervariasi berkaitan yang dengan ras, jenis kelamin, asal-usul, bahasa, status perkawinan, dan pendidikan.

Selama 1990-an sampai sekarang, diversitas sumber daya manusia menjadi komponen utama fenomena tenaga kerja dalam organisasi. Diversitas merupakan isu yang nyata-nyata penting dan relevan saat ini dan pada masa yang akan datang.

Perubahan-perubahan demografi menciptakan tantangan baru bagi manajer dalam organisasi. Perbedaan-perbedaan diantara individu sering menciptakan konflik dalam organisasi. Jika konflik tidak ditangani secara cepat maka akan menghasilkan kinerja yang buruk. Isu-isu diversitas dapat mempengaruhi perilaku SDM di seluruh organisasi, departemen-departemen yang ada, kelompok-kelompok kerja, hubungan-hubungan atau interaksi dua arah (dyadic) dalam organisasi. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang menanggapi masalah diversitas secara proaktif.

Fenomena diversitas perlu diperhatikan dalam proses perencanaan strategis SDM Para praktisi SDM, ahli pengembangan organisasional, konsultan, dan spesialis SDM diharapkan membantu mengelola pelatihan dan melakukan dinamika pelatihan SDM serta memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan sumber daya manusia.

Boston Coporation mengemukakan bahwa perusahaan-perusahaan yang menghargai diversitas akan tampil sebagai pemenang. Program-program yang mendukung diversitas tidak membahayakan kemampuan perusahaan tetapi justru akan berhasil secara finansial. Perusahaan yang mengelola diversitas dengan baik bermain untuk memenangkan persaingan. Diversitas menciptakan lebih banyak kreativitas dan inovasi.

Respon terhadap isu-isu diversitas terus berkembang sehingga muncul manajer-manajer khusus untuk mengelola diversitas seperti yang dimiliki Digital Equipment Corporation, Honeywell, Avon, P&G, dan beberapa perusahaan besar lain. Stona Fitch, wakil presiden manufacturing P&G berpendapat: Perusahaan-perusahaan yang pertama mencapai suatu lingkungan multikultural akan memiliki keunggulan kompetitif. Diversitas memberikan lingkungan yang jauh lebih kaya, memiliki keragaman sudut pandang dan produktivitas yang lebih besar. Diversitas membuat pekerjaan jauh lebih menarik dan menyenangkan (Lawrence, 1989).
Hewlett Packard melakukan sesi-sesi pelatihan bagi manajer untuk mengajarkan mengenai kultur ras yang berbeda-beda, diversitas gender, dan kebutuhan pelatihan. P&G telah mengimplementasikan program-program penilaian diversitas di seluruh organisasi serta merancang program untuk mempertahankan manajer-manajer kulit hitam dan manajer-manajer wanita di perusahaannya. Di Merck tanggung jawab perekrutan tenaga kerja secara keseluruhan telah dialihkan dari departemen SDM pada manajer-manajer lini. Merck meningkatkan perekrutan tenaga kerja wanita dan golongan minoritas.

Equitable Life Assurance Society mendorong kaum wanita dan golongan minoritas untuk membentuk kelompok-kelompok pendukung yang secara periodik mengadakan pertemuan-pertemuan dengan CEO untuk membahas masalah-masalah mereka.

Saat ini semakin banyak perusahaan yang merancang program-program diversitas SDM dengan ketrampilan, bahasa, latar belakang budaya, umur, dan jenis kelamin yang berbeda. MSDM harus dapat menciptakan psikologi lingkungan yang positif seperti:
1. Meningkatkan bobot dan nilai pekerjaan.
2. Meningkatkan keamanan dan kenyamanan kondisi kerja.
3. Memelihara tingkat upah dan sistem imbalan yang memadai.
4. Menciptakan kepastian kerja.
5. Supervisi yang kompeten.
6. Menciptakan peluang yang lebih besar untuk maju dan berkembang.
7. Adanya umpan balik (feedback).
8. Lingkungan sosial yang positif dan keadilan.

Mengelola SDM Untuk Meningkatkan Daya Saing
Organisasi-organisasi saat ini mengakui bahwa kesuksesan dan daya saing sangat tergantung pada tingkat efisiensi dan keefektifan operasional dan strategik. Tingkat efisiensi dan keefektifan operasional meliputi (Flaherty, 1996):
1. Restrukturisasi operasi.
2. Penurunan biaya operasi.
3. Peningkatan kualitas barang dan jasa.
4. Inovasi secara terus menerus.
5. Pengembangan produk baru.
Sejalan dengan perubahan lingkungan bisnis global dan semakin sengitnya persaingan yang terjadi, dunia kerja dan organisasi juga mengalami perubahan. Isu-isu bisnis yang berkaitan dengan SDM terus berkembang dan menyebar pada seluruh organisasi yang ada saat ini. Segala upaya yang diperlukan untuk menciptakan suatu organisasi yang berhasil tergantung pada perubahan yang signifikan dalam MSDM.

Berbagai upaya yang dilakukan organisasi adalah:
1. Perampingan organisasi (downsizing) yang meliputi pensiun, pemberian uang pesangon, suksesi manajemen dan program-program perencanaan SDM yang lebih baik untuk mengurangi terjadinya downsizing lebih lanjut.
2. Desentralisasi melibatkan upaya melatih pekerja dalam pembuatan keputusan, penilaian kerja, perubahan-perubahan kompensasi, dan ketrampilan ketrampilan kepemimpinan (leadership) yang baru.

Berdasarkan pengalaman-pengalaman eksekutif tidak ada organisasi yang fleksible, yang ada hanya orang-orang yang fleksible. Staf SDM diharapkan dapat mengarahkan dan mendukung upaya organisasi untuk mengembangkan kemampuan manajer dalam sebuah organisasi yang datar, lebih ramping dan lebih fleksible. Kasus reenginering di General Electrics yang dipimpin oleh Jack Welch menunjukkan bahwa kerja tim, perspektif seluruh perusahaan, wawasan global, dan orientasi pelanggan merupakan atribut-atribut kritis bagi pemimpin-pemimpin dan manajer-manajer General Electric.

Walaupun demikian dalam organisasi yang datar dan ramping, rotasi dan mobilitas pekerjaan cukup sulit dilakukan sebab lebih sedikit manajer-manajer yang memiliki mobilitas tinggi. Meningkatnya tekanan waktu serta tuntutan terhadap kinerja unit-unit bisnis dan kinerja individual dapat menyebabkan unit unit bisnis mengalami kemunduran karena sulitnya melepaskan manajer-manajer berbakat untuk bertugas di lokasi-lokasi yang tersebar di seluruh dunia. Oleh karena itu diperlukan suatu cara untuk mengelola SDM dalam organisasi yang lebih datar dan lebih ramping.

Terjadinya merger dan akuisisi perusahaan-perusahaan menyebabkan pengurangan (reduksi) tenaga kerja dan hubungan-hubungan dengan komunitas yang memiliki fasilitas (sebelumnya tersembunyi). Merger dan akuisisi memiliki implikasi-implikasi penting bagi MSDM. Merger dan akuisisi perlu menyelaraskan kembali reporting relationship (hubungan-hubungan pelaporan) dan integrasi macam-macam organisasi yang semula independen (tidak saling tergantung). Manajer SDM dan manajer lini harus dapat bekerja sama dalam mendukung program-program dan strategi organisasi untuk menciptakan organisasi yang efektif.

Mengelola SDM Untuk Menghadapi Globalisasi
Globalisasi akan terus menjadi fenomena yang tidak dapat dielakkan. Perusahaan akan beroperasi di lingkungan bisnis yang bergejolak dan kacau. Tekanan internasional dan domestik terhadap organisasi terus berlanjut dan semakin intensif. Dengan kemajuan teknologi informasi, teknologi komunikasi dan pasar finansial dunia akan melebur dan negara bangsa akan berakhir (Ohmae, 1996). Organisasi harus memiliki kreativitas tinggi, terus menerus melakukan inovasi, meningkatkan fleksibilitas, memberikan respon dan beradaptasi secara cepat terhadap perkembangan-perkembangan di seluruh dunia. Dalam kondisi ini organisasi yang dapat menyesuaikan diri adalah organisasi yang lebih bersifat desentralisasi (tanggung jawab lebih dekat pada level pengoperasian).
Organisasi yang terdesentralisasi memiliki kepemimpinan yang partisipatif dan memiliki kerjasama yang baik dengan pemasok, konsumen, karyawan pemegang saham dan masyarakat (stake holdernya). Selain itu perusahaan harus menciptakan produk baru memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan dengan mencari dan menjaga keunggulan.
Organisasi harus mengembangkan perspektif global. Kecepatan dan ketangkasan akan menjadi syarat mutlak bagi organisasi modern. Kebijaksanaan-kebijaksanaan SDM perlu mencerminkan karakteristik-karakteristik organisasi yang diperlukan. Organisasi memerlukan manajer internasional yang tidak hanya memiliki kemampuan teknis saja tetapi harus pula memiliki kemampuan beradaptasi dengan lingkungan dan budaya yang dihadapi. Seringkali manajer gagal karena tidak dapat menyatu dengan adat dan budaya di negara asing di mana organisasi beroperasi (Christoper dan Goshal, 1992).
Manajer seharusnya mengenal sikap mental dan perilaku bawahan baru serta bagaimana memperlakukan orang-orang asing. Menurut Jeffry Stall, direktur hubungan personel perusahaan Merck, untuk go internasional diperlukan daya saing perusahaan dalam bidang kompetensi SDM baik secara domestik maupun internasional. Struktur global memerlukan SDM yang dapat beroperasi secara internasional.

Dengan menjadi anggota tim manajemen dan berhadapan dengan isu bisnis yang berkaitan dengan SDM maka manajer individual dituntut menguasai beberapa peran antara lain:

1. Sebagai orang bisnis.
2. Sebagai pembentuk perubahan.
3. Sebagai konsultan bagi organisasi atau mitra kerja organisasi.
4. Sebagai perumus dan pengimplementasi strategi.
5. Sebagai manajer bakat, minat, dan kepemimpinan.
6. Manajer asset dan pengendalian biaya.